Rafael Alfen

Fundraiser & M.A. Nonprofit Management

Fundraising mit Haltung.
Essays über Wirkung, Verantwortung und Gesellschaft.

Über mich

Nachdenken über Zivilgesellschaft. Einladung zur Diskussion.

Rafael Alfen.

Fundraiser & Nonprofit Manager.

Hi, ich bin Rafael.

Mein Herz schlägt für Organisationen, die Haltung zeigen und Wirkung entfalten – und für Menschen, die dafür brennen. Seit über zehn Jahren bewege ich mich im gemeinnützigen Sektor: als Geschäftsführer, Bildungsreferent und Fundraiser. Heute arbeite ich als Fundraising-Berater bei der SozialBank AG und begleite Non-Profit-Organisationen bei der strategischen Weiterentwicklung ihres Fundraisings – zwischen Finanzierung, Strukturfragen sowie Wirkung und schreibe Essays über Fundraising, Organisationskultur und Verantwortung sowie gesellschaftliche Fragen.

Mich interessiert, wo Anspruch und Alltag auseinanderdriften – und wie wir Brücken bauen können. In meinen Essays „Laut gedacht“ lade ich dazu ein, diese Fragen gemeinsam weiterzudenken.

Wenn ich nicht über Fundraising nachdenke, spiele ich Gitarre, jogge am Rhein entlang, genieße Zeit mit meinen Kids oder schwinge den Kochlöffel.

Rafael Alfen

Essays: Laut gedacht. Das Denkarchiv.

Hier sammle ich Texte über Wirkung, Verantwortung und die Rolle von Fundraising in einer sich wandelnden Gesellschaft. Sie sind länger, reflektierend und mit dem Anspruch geschrieben, Diskussionen anzustoßen – online und als PDF.

Fundraising auf Zeit?

Viele NGOs behandeln Fundraising wie ein Projekt auf Probe – befristet, unterfinanziert, mit unrealistischen Erwartungen. Doch ohne Zeit, Rückhalt und Investitionen kann Fundraising nicht wirken.

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Warum der Dritte Sektor jetzt mutiger denken muss

Über eine Sache denke ich derzeit viel nach. Oder besser: Ich wundere mich. In einer Zeit, in der staatliche Fördermittel schrumpfen, Unternehmen zögern und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ungewisser werden, müssten zivilgesellschaftliche Organisationen eigentlich alles daransetzen, ihre Eigenmittel zu stärken. Doch stattdessen begegnen mir immer wieder Fundraising-Stellen, die befristet sind – auf ein oder zwei Jahre, häufig mit einem begrenzten Stundenumfang, der den Anforderungen kaum gerecht werden kann. Als ob das reiche. Als ob das funktionieren könne.

Der Dritte Sektor steht unter Druck, und trotzdem behandeln viele Organisationen Fundraising wie ein Projekt auf Probe. Als etwas, das sich bitte schnell amortisieren, besser noch refinanzieren möge. Zwei Jahre mit minimaler Ausstattung – dann soll es sich idealerweise selbst tragen. So scheint die heimliche Hoffnung zu lauten. Nur: Fundraising funktioniert nicht so. Wer das denkt, kann eigentlich nur enttäuscht werden.

Fundraising ist keine Zauberei

Fundraising ist kein Start-up-Pitch, keine Sofortmaßnahme und keine Notlösung. Es ist eine langfristige Investition in die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen, Vertrauen zu schaffen und Bindung zu erzeugen – mit Menschen, die bereit sind, eine Organisation ideell und finanziell zu tragen.

Wer das ernst meint, muss bereit sein zu investieren: in qualifiziertes Personal, in Prozesse, Software, strategische Kommunikation, Datenpflege, rechtliche Expertise, Wirkungsmessung – und vor allem: in Zeit.

Und genau da liegt das Problem. Denn viele Organisationen wollen Fundraising – aber sie können es sich nicht leisten. Sie haben kaum freie Mittel, sind auf projektbezogene Förderung angewiesen und stehen zugleich unter Druck, ihre laufenden Ausgaben zu decken. Hinzu kommt häufig ein Mangel an Fundraisingwissen auf Entscheidungsebene, was dazu führt, dass die notwendige strategische Bedeutung und die dafür erforderlichen Ressourcen nicht angemessen erkannt werden. Die strukturelle Folge: Fundraising-Stellen werden geschaffen – aber unterfinanziert, strategisch isoliert oder zeitlich befristet. Wer so startet, startet mit angezogener Handbremse.

Der widersprüchliche Blick auf Fundraising

Der aktuelle Gehaltsreport 2025 von Talents4Good und der Personio Foundatiobringt das Spannungsfeld auf den Punkt: Fundraising-Managerinnen verdienen im Median deutlich weniger als Programm-Managerinnen – und das, obwohl sie für die Mittel verantwortlich sind, die die Programme überhaupt erst möglich machen. In NGOs liegt der Median für Fundraising bei 56.000 €, bei Social Businesses bei 50.000 € – deutlich unter dem Niveau vergleichbarer Funktionen in der Privatwirtschaft. Dabei handelt es sich oft um hochqualifizierte Fachkräfte mit Verantwortung für Budgets in Millionenhöhe.

Woran liegt das? Die Studienautor:innen zitieren Björn Lampe von betterplace.org: „Fundraising wird von vielen Organisationen als notwendiges Übel gesehen.“

Was bedeutet das konkret? Fundraising wird nicht als strategischer Kern verstanden, sondern als notwendiger Zusatz – irgendetwas, das man halt machen muss. Theresa Filipovic ergänzt treffend: „Eine neue Fundraising-Stelle ist immer erstmal eine Investition. Es braucht Geld und Strukturen, bevor Spenden kommen.“

Doch genau diese Strukturen fehlen vielen Organisationen – und der Mut, in sie zu investieren, ebenfalls. Das Ergebnis: Stelleninhaber*innen werden mit unrealistischen Erwartungen konfrontiert und scheitern nicht an ihrem Können, sondern an den Rahmenbedingungen.

Die Marktbereinigung hat begonnen

Ich befürchte, dass wir in den kommenden Jahren eine Marktkonzentration im Dritten Sektor erleben werden. Nicht weil die Idee zivilgesellschaftlicher Arbeit an Relevanz verliert – sondern weil viele kleinere Organisationen schlichtweg keine strukturellen Mittel haben, um Fundraising professionell aufzubauen.

Das Resultat:

Einige Organisationen werden verschwinden.
Andere schließen sich größeren Trägern an – als Fachbereich, Projekt oder Regionalstelle.
Wieder andere fusionieren oder beenden ihre Arbeit ganz.

Das wäre mehr als nur ein ökonomischer Verlust. Es wäre ein demokratischer. Denn mit den kleinen, oft ortsnahen, niedrigschwellig arbeitenden Organisationen verschwindet Vielfalt. Es verschwinden Innovationsräume, Teilhabechancen und Beziehungsgeflechte, die in Großstrukturen schwer zu ersetzen sind.

Fundraising als strategisches Zukunftsthema – nicht als Notnagel

Wenn wir ernst nehmen, dass der Dritte Sektor eine tragende Säule unserer Gesellschaft ist, dann muss Fundraising als Kernkompetenz verstanden und gefördert werden – nicht als Kostenstelle, die sich bitte irgendwie tragen möge.

Was wäre nötig? Zum Beispiel:

Förderprogramme für Fundraising-Aufbau: Stiftungen oder öffentliche Stellen könnten gezielt Anschubfinanzierung geben – für Personal, Infrastruktur und Strategieberatung.
Matching-Funds-Modelle: Förderer könnten pro selbst eingeworbene Euro einen Betrag X hinzufügen – und so die Anreizlogik stärken.
Gemeinsame Fundraising-Einheiten kleiner Organisationen: shared services, Beratungspools, CRM-Systeme.
Organisationsentwicklung mit Fokus auf Mittelakquise: Fundraising ist kein Silo, sondern muss ins Zentrum strategischer Planung.

Fundraising ist Teil von Resilienz. Wer das jetzt nicht versteht, wird später die Lücke spüren.

Und dann? Die Frage nach dem Wie.

Wenn wir über die Zukunft von Fundraising sprechen, dann geht es nicht nur um Strukturen – sondern auch um Haltungen, um Kulturen. Ein paar offene Gedanken, wie sich Fundraising weiterentwickeln könnte:

Fundraising muss in Wirkung denken. Menschen wollen spüren, dass ihr Beitrag konkret etwas verändert. Es geht nicht mehr (nur) um emotionale Bilder oder große Erzählungen, sondern um erlebbare Wirkung: ein konkreter Mensch, ein sichtbarer Fortschritt, ein nachvollziehbares Ergebnis.
Fundraising wird kleinteiliger. Nicht „die Millennials“ oder „die Boomer“ – sondern kleine Sinn-Gemeinschaften: Menschen, die sich mit einem Ort, einem Thema, einer Betroffenheit verbinden. Fundraising wird personalisierter, vielstimmiger, differenzierter.
Fundraising wird dialogischer. Nicht: „Bitte geben Sie!“ – sondern: „Was möchten Sie mit uns bewegen?“ Partizipation, Mitgestaltung, Transparenz: Das sind die Währungen künftiger Spendenbeziehungen.
Fundraising braucht internen Rückhalt. Eine Fundraising-Stelle allein wirkt nicht. Wirkung entsteht erst, wenn Geschäftsführung, Fachabteilungen, Kommunikation und ggf. auch Ehrenamt mitziehen. Fundraising ist immer auch Kulturarbeit – innen wie außen.

Fundraising braucht Mut – und ein neues Verständnis von Zeit

Es ist gut, dass viele Organisationen anfangen, Fundraising ernst zu nehmen. Es ist wichtig, dass sie dafür Stellen schaffen. Aber wer das tut, muss sich ehrlich fragen: Bin ich bereit, dieser Aufgabe die Bedingungen zu geben, die sie braucht? Oder wird Fundraising zur Stellvertreter-Hoffnung für ein strukturelles Finanzierungsproblem, das nicht in zwei Jahren lösbar ist?

Der Dritte Sektor braucht Fundraising. Aber Fundraising braucht Zeit, Vertrauen, Rückhalt und – ja – Geld. Wer das nicht bereitstellt, kann keine nachhaltige Wirkung erwarten.

Vielleicht sollten wir also damit aufhören, Fundraising auf Zeit zu denken. Und stattdessen anfangen, es auf Zukunft zu denken.

Fundraising nach innen?

Ein Kommentar ließ mich stolpern: Vielleicht liegt das Problem gar nicht nur in Strukturen und Abteilungen – sondern auch bei mir. Fundraising nach innen beginnt mit der Frage, welchen Anteil ich selbst am Silo habe.

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Ein Kommentar, der bleibt

Unter meinem letzten Essay „Fundraising auf Zeit?“ schrieb Danielle Böhle einen Kommentar, der mich seither begleitet. Nicht laut, nicht belehrend – eher so ein kleiner Satz mit großer Wucht:

„Fundraiser:innen müssen nicht nur ,da draußen´, sondern auch in der eigenen Organisation Mittel beschaffen. Haben es dabei aber oftmals schwerer als bei den Spender:innen.“

Ich musste ihn mehrmals lesen. Nicht, weil ich ihn nicht verstand – sondern weil ich ihn eigentlich verstanden habe. Zu gut, irgendwie, glaube ich. Denn dieser Gedanke trifft nicht nur die strukturelle Realität vieler Organisationen. Er trifft auch mich. Oder besser gesagt: meine Rolle, mein Selbstverständnis, meine Arbeitsweise. Er ließ mich stolpern– irgendwo zwischen Spenderansprache, Budgetplanung und der nächsten Förderantragsfrist – und stellte mir eine unbequeme Frage:

Was, wenn ich selbst Teil des Problems bin, über das ich mich so oft und so gern ärgere?

Über Frust, der nicht einfach nur „die anderen“ meint

Ich kenne diese Frustmomente gut – und ich bin sicher, ich bin nicht allein damit: Wenn eine zweckgebundene Spende versehentlich falsch verbucht wurde. Wenn ein Förderantrag mit viel Energie durchgebracht ist, aber dann im Projekt Dinge passieren, die so niemals beantragt wurden. Wenn Ehrenamtliche eine Spendenaktion starten, ohne Rücksprache, und man als Fundraiser:in das Gefühl bekommt, als würde man nur noch hinterherräumen.

In solchen Situationen ist die Versuchung groß, die Ursache im Außen zu suchen. Die Verwaltung versteht Fundraising nicht. Die Projektleitung denkt nur operativ. Die Kommunikationsabteilung hat ihre eigene Agenda.

Und natürlich: An diesen Punkten ist schon was dran. Fundraising wird nicht überall mitgedacht, nicht immer ernst genommen, oft als Dienstleistung oder Sonderfall verstanden.

Aber wenn ich ehrlich bin, dann frage ich mich auch: Was davon hätte ich vorhersehen können? Wo hätte ich früher kommunizieren, besser erklären, einfach besser abstimmen können?

Holschuld statt Bringschuld

Lange war mein Bild vom Fundraising klar verteilt: Ich bin in der Bringschuld. Ich bringe Ideen, Maßnahmen, Budgets, Erfolge. Fundraising als Motor. Als Ermöglicher. Als das, was „die Organisation nach außen trägt“.

Aber vielleicht ist genau dieses Bild zu einseitig. Denn Fundraising ist nicht nur ein Geben – es ist auch ein Holen.

Ich muss mir Rückhalt holen. Verständnis holen. Zeitfenster holen, in denen ich erklären kann, was ich tue – und warum es auch für andere wichtig ist. Ich habe gelernt: Wenn ich will, dass ein Förderantrag strategisch umgesetzt wird, reicht es nicht, ihn sauber zu schreiben. Ich muss auch dafür sorgen, dass die internen Partner:innen wissen, worauf es ankommt. Wenn ich will, dass Spenden korrekt verbucht werden, genügt es nicht, einen Buchungsschlüssel weiterzugeben – ich muss erklären, was das Ziel der Spende war, welchen Zweck sie erfüllt, was schieflaufen kann.

Kurz: Wenn ich ernst meine, dass Fundraising in der Organisation verankert sein soll, dann gehört auch dazu, dass ich selbst etwas dafür hole: Aufmerksamkeit, Klarheit, Anschlussfähigkeit.

Der Silo, in dem ich vielleicht selbst sitze

Silos entstehen selten aus bösem Willen. Viel öfter entstehen sie aus Pragmatismus, aus Tempo, aus historisch gewachsenen Zuständigkeiten – und manchmal auch aus stillschweigender Akzeptanz.

Ich rede oft darüber, wie schwer es ist, den Silo zu durchbrechen. Aber was, wenn ich selbst darinsitze – freiwillig, ohne es zu merken?

Ich bin darin geschult, extern zu denken. Ich kenne die Sprache der Spender:innen. Ich habe Tools für Beziehungspflege, Ansprache, Storytelling.

Aber intern? Oft bleibe ich bei Fachbegriffen, bei „Fundraising-Logiken“, bei der stillen Hoffnung, dass schon jemand verstehen wird, was ich tue.

Und dann merke ich: Ich selbst bleibe oft hinter dem zurück, was ich mir von anderen wünsche.

Ich erkläre zu selten die Hintergründe. Ich frage zu wenig nach den Bedürfnissen der anderen Abteilungen. Ich baue kaum Brücken – und hoffe stattdessen, dass man mir entgegenkommt.

Will ich diesen Silo wirklich aufbrechen, muss ich anfangen, bewusst anders zu handeln.

Ich kann regelmäßige Gespräche initiieren, um den Austausch zu fördern. Ich kann Fachbegriffe erklären, statt sie vorauszusetzen. Ich kann bewusst nach Feedback fragen und zeigen, dass ich andere Perspektiven wertschätze.

Nur so entsteht echte Zusammenarbeit – und nur so kann Fundraising Teil der Organisation werden, statt im eigenen Silo zu verharren.

Kein Appell – aber ein Anfang

Dieser Text ist kein Appell und kein Handbuch für bessere interne Kommunikation. Er ist auch kein resigniertes Schulterzucken. Vielmehr ist es ein Innehalten – ein bewusster Schritt zurück, um meinen eigenen Anteil zu erkennen, nicht aus Schuldgefühl, sondern aus Verantwortung.

Ich weiß, dass Fundraising nicht von heute auf morgen integraler Teil einer Organisation wird, nur weil ich es will. Dennoch glaube ich, dass der Weg dorthin mit einem Perspektivwechsel beginnt.

Wenn ich wirklich verstehe, dass Fundraising Beziehungspflege bedeutet, dann gilt das nicht nur nach außen, sondern auch nach innen.

In diesem Verständnis wird die Verwaltung nicht zum Gegenspieler, sondern zum Partner. Die Kolleginnen in den Projekten sind keine Störfaktoren, sondern Mitträgerinnen der gemeinsamen Wirkung.

So wird der Blick nach innen nicht zum Hindernis, sondern zur Grundlage meiner Arbeit.

Abschließend oder popkulturell: „Hol´ den Vorschlaghammer…“

Vielleicht geht es nicht darum, den Silo mit voller Wucht zu sprengen. Vielleicht reicht es, an der Tür zu klopfen – und selbst den ersten Schritt hinauszutreten.

Denn Veränderung beginnt oft klein, mit der Entscheidung, Verantwortung zu übernehmen, statt auf andere zu warten.

Hol’ den Vorschlaghammer aus dem Lied „Denkmal“ von Wir sind Helden – aber nutze ihn mit Bedacht.

Fundraising als Vertrieb?

„Und – wie viel hat das Mailing gebracht?“ Diese Frage zeigt, wie schnell Fundraising auf Zahlen und Vertrieb verkürzt wird. Doch Fundraising ist keine Verkaufslogik, sondern eine Praxis der Beziehung – mit Vertrauen, Haltung und Wirkung.

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Von Sprache, Beziehung und Macht – und die Frage, warum es im Fundraising eigentlich geht

Und – wie viel hat das Mailing gebracht?“ Diese Frage höre ich oft. Manchmal als erste, manchmal als einzige. Nicht: Worum ging es in der Aktion? Oder: Was hat die Geschichte ausgelöst? Nur: „Wie viel?“ Und jedes Mal denke ich: Ja, klar – und nein, so nicht.

Denn natürlich sind Zahlen wichtig. Wir müssen wissen, was trägt, was wirkt, was sich lohnt. Aber die Frage selbst zeigt: In vielen Köpfen ist Fundraising vor allem eins – eine Variante von Vertrieb. Ein moralisch aufgeladenes Verkaufsgespräch, mit besseren Absichten. Nur eben: mit Spenden statt Produkten, mit Spender:innen statt Kund:innen.

Ein Vergleich, der häufig gezogen wird – und doch führt er oft in die Irre: Fundraising sei wie Vertrieb. Schließlich geht es in beiden Fällen ums „Überzeugen“, ums „Anbieten“, ums „Abschließen“. Und doch: Je länger ich im Fundraising arbeite, desto klarer wird mir, dass dieser Vergleich auf vielen Ebenen nicht trägt. Oder zumindest gefährlich verkürzt ist.

Denn Fundraising funktioniert anders. Es ist kein Vertrieb mit sozialem Anstrich – sondern eine eigenständige, komplexe Praxis. Eine, die Nähe und Distanz austariert, die Vertrauen aufbaut, wo andere nur verkaufen, und die sich immer wieder zwischen Wirkung, Beziehung und Organisation verorten muss.

Fundraising ist Beziehung, kein Verkaufsprozess – Sprache formt unsere Wahrnehmung

Sprache ist kein neutrales Werkzeug. Sie formt unsere Wahrnehmung – und damit unsere Wirklichkeit.

In der Kommunikationswissenschaft spricht man von Framing: Sprache rahmt, was wir sehen, fühlen, tun.

Wer im Fundraising von „(Spenden-)Produkten“, „Kundensegmenten“, „Conversionrates“ oder „Wertschöpfungsketten“ spricht, übernimmt Denkmodelle aus dem Vertrieb – und bringt damit Bedeutungsrahmen ins Spiel, die von Effizienz, Austausch und Steuerbarkeit geprägt sind.

Aber Fundraising funktioniert anders: Wie auch im Vertrieb verlaufen Prozesse selten strikt linear – doch im Fundraising prägen emotionale, oft schwer planbare Dynamiken das Geschehen. Es ist widersprüchlich, manchmal chaotisch. Und immer menschlich.

Wenn wir unsere Arbeit in den Frames des Marktes beschreiben, behandeln wir Menschen am Ende auch wie Marktteilnehmer:innen – nicht wie das, was sie eigentlich sind: Menschen, die geben, weil sie sich verbunden fühlen.

Diese Verbindung ist keine Transaktion, kein Verkauf. Sie ist Ausdruck einer Haltung, die auf Vertrauen, Respekt und Beziehung setzt. Fundraising baut Brücken – lebendig, wechselseitig und manchmal fragil.

Fundraising verkauft keine Spendenprodukte, sondern lädt zur Teilhabe ein

Natürlich gibt es auch im Fundraising „Produkte“ – Projektpatenschaften, Spendenbriefe, digitale Kampagnen. Doch diese Produkte sind nie Selbstzweck, sondern immer nur Mittel, um etwas viel Größeres möglich zu machen: Menschen einzuladen, Teil von etwas Sinnvollem zu sein. Fundraising ist Teilhabeermöglichung.

Fundraising schafft Gemeinschaft und ermöglicht Partizipation an einer Vision, an einer Idee, an einer Bewegung. Es geht nicht darum, eine Ware zu verkaufen, sondern darum, Menschen eine Möglichkeit zu geben, sich wirksam zu fühlen und mit ihren Beiträgen Veränderung zu bewirken.

Der Soziologe Dr. Kai Fischer nennt das die ideelle Rendite – Menschen spenden, weil sie das Gefühl haben, Teil von etwas Sinnvollem zu sein. Das ist das „Return on Meaning“ statt nur ein „Return on Investment“. Und dieses Gefühl ist viel stärker als jede Conversion Rate.

Beziehung statt Transaktion

Der vielleicht grundlegendste Unterschied zwischen Fundraising und Vertrieb liegt im Charakter des Austauschs.

Vertrieb ist transaktional: Ich gebe Geld, du gibst eine Leistung zurück. Fundraising ist relational: Ich gebe, weil ich an etwas glaube, weil ich Teil von etwas sein will. Ohne unmittelbaren Gegenwert.

Dr. Kai Fischer beschreibt Fundraising deshalb als Teil einer sozialen Gabe-Logik. In dieser Logik geht es nicht um Kauf und Gegenkauf, sondern um Beziehung, Zugehörigkeit, Vertrauen.

Wenn wir Fundraising zu stark in der Sprache und Struktur des Vertriebs denken, verlieren wir genau das: die Tiefe der Verbindung.

Und damit das, was langfristiges Geben überhaupt erst möglich macht.

Macht, Rollen – und das Ziel: Empowerment

Im Vertrieb ist die Rollenverteilung oft klar: Anbieter:in oben, Kund:in unten. Fundraising hingegen sollte dieses Verhältnis nicht nur umkehren, sondern bewusst auf Augenhöhe gestalten. Denn Spender:innen sind keine Kund:innen, sondern Mitstreiter:innen, Möglichmacher:innen, Partner:innen.

Doch in der Praxis zeigt sich ein anderes Bild: Zu oft sprechen wir zu Spender:innen, statt mit ihnen. Kampagnen entstehen ohne Rückkopplung, Storylines ohne echten Dialog, KPIs ohne Resonanzräume. Das hält die Distanz aufrecht und verfestigt alte Machtverhältnisse.

Wirkliches Fundraising strebt nach Empowerment: Es will Menschen nicht nur als Geldgeber:innen gewinnen, sondern sie als Teilnehmende stärken. Das gelingt nur, wenn wir Macht bewusst teilen – durch Transparenz, Partizipation und echte Verbindung.

Empowerment bedeutet nicht nur die Umkehrung bestehender Machtverhältnisse, sondern ihre bewusste Gestaltung: offen, partizipativ und respektvoll. Fundraising kann so Augenhöhe schaffen, wo zuvor Abhängigkeit war – und damit Brücken bauen, die mehr sind als nur finanzielle Transaktionen.

Erfolg messen – aber was eigentlich?

Was wir messen, zeigt, was uns wirklich wichtig ist. Im Vertrieb dreht sich viel um Umsatz und Effizienz. Im Fundraising zählen hingegen vor allem Vertrauen, Bindung und Wiederbegegnung.

Natürlich sind Kennzahlen wie Return on Investment, Deckungsbeitrag, Conversion Rates oder durchschnittliche Spendensummen sinnvoll. Sie helfen, einzelne Maßnahmen einzuordnen und daraus zu lernen. Aber wenn wir uns ausschließlich daran orientieren, messen wir das Falsche.

Wirkliche Erfolge im Fundraising sind oft langfristig und nicht sofort quantifizierbar:

eine höhere Wiederkehrrate nach Jahren
eine wachsende Erbschaftsquote
ein verlässliches Netzwerk an Fürsprecher:innen

Dr. Kai Fischer unterscheidet hier treffend zwischen Transaktion und Transformation. Gutes Fundraising verändert Menschen – und Organisationen. Nicht nur durch Geld, sondern durch Beziehung.

Wirkungsorientierung bedeutet, sich Rechenschaft zu geben – nicht, sich dem Controlling zu unterwerfen. Wirkung entsteht in der Welt, nicht in KPIs. Die besten Beziehungen lassen sich nicht in Excel abbilden.

Zwischen Würde und Wirksamkeit oder: Wie viel Strategie verträgt Sinn?

Ich muss gestehen: Dieser Abschnitt fällt mir nicht leicht. Das Thema Zynismus im Fundraising ist komplex – und ehrlich gesagt ringe ich noch immer damit, wie ich das benennen soll. Denn es geht nicht um einfache Urteile. Und vielleicht verstehe ich selbst noch nicht ganz, was ich eigentlich sagen will.

Was ich aber spüre, ist ein innerer Zwiespalt: Wie viel Strategie und Technik braucht gutes Fundraising, ohne dass dabei der Sinn verloren geht? Wann wird aus notwendiger Professionalisierung schleichender Zynismus? Und wie erkennen wir das rechtzeitig?

Fundraising ist mehr als Technik – es ist moralisches Handeln, das auf Vertrauen baut. Dieses Vertrauen ist ein zartes Gut, das wir schützen müssen. Natürlich wollen wir Wirkung erzielen. Wir wollen Menschen bewegen – emotional, rational, sozial. Doch wo verläuft die Grenze zwischen wirksamer Ansprache und ethischer Verantwortung?

Manche Strategien setzen auf psychologische Druckmittel: Angst, Schuld, Verknappung. Das funktioniert kurzfristig, führt aber langfristig zu Vertrauensverlust. Wenn Sinnstiftung nur noch Mittel zum Zweck wird, droht ein schleichender Zynismus: Wir sprechen vom Guten, handeln aber vor allem nützlich und optimieren KPIs. Dann bleibt am Ende nur noch die Technik – ohne Herz.

Zynismus bedeutet nicht, dass man laut zynisch spricht, sondern dass man innerlich nicht mehr glaubt, was man sagt. Dass „Sinn“ zur Strategie wird, „Hoffnung“ zum Triggerpunkt, und man das Richtige sagt – aber es nicht mehr fühlt. Das ist nicht böse gemeint, aber gefährlich.

Langfristiges Fundraising braucht Haltung und echte Einladung, nicht Manipulation. Es respektiert die Würde der Menschen – und stärkt die Beziehung. Denn nur so entsteht nachhaltiges Vertrauen. Und das ist vielleicht das wichtigste Kapital, das wir haben.

Und ich? Mein Rollenbild als Fundraiser

Ich bin kein Verkäufer.

Ich bin auch kein Kampagnenlenker.

Ich verstehe meine Rolle als Brückenbauer.

Als jemand, der es Menschen ermöglicht, Teil von etwas Sinnvollem zu sein. Nicht durch Überredung, sondern durch Einladung.

Fundraising ist für mich Beziehungspflege.

Auf Augenhöhe. Mit Haltung. Mit offenem Ohr.

Und mit dem Wissen, dass es nicht um uns geht – sondern um das, was wir gemeinsam möglich machen.

Nicht Mittel. Sondern Zweck.

Natürlich brauchen wir im Fundraising Kennzahlen, Systeme, Strategie. Aber wir dürfen nie vergessen, worum es eigentlich geht:

Nicht um Umsatz. Sondern um Vertrauen.

Nicht um Kund:innenbindung. Sondern um Beziehung.

Nicht um Ertrag. Sondern um Wirkung – im besten Sinn.

Und genau deshalb ist Fundraising nicht gleich Vertrieb.

Auch wenn es manchmal so aussieht.

Ich arbeite gerade mal seit drei Jahren im Fundraising. Und ich merke: Es ist ein Feld, das mich fordert – fachlich, ethisch, emotional. Ich lerne viel. Auch über mich.

Dieser Essay ist keine Abrechnung, sondern eine Einladung: Lasst uns Fundraising nicht auf Vertrieb verkürzen. Lasst uns seine Besonderheit ernst nehmen – und gestalten. Denn Fundraising ist nicht der verlängerte Arm der Kommunikation. Es ist eine Praxis der Beziehung.

Und dafür braucht es Haltung. Nicht nur Technik.

Fundraising im Ehrenamt?

„Machen Sie doch Fundraising!“ – ein scheinbar einfacher Rat, der Ehrenamtliche oft überfordert. Zwischen Herzblut und Handbremse zeigt sich, wie schwer es ist, ohne Zeit, Struktur und Unterstützung nachhaltiges Fundraising zu betreiben.

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„Machen Sie doch Fundraising!“

Vor einigen Monaten saß ich mit Eltern, mit denen ich gemeinsam im Vorstand unserer KiTa (e.V.) sein durfte, und Vertretern der Stadt zusammen. Thema: Die Finanzierung der Kita unserer Kids. Die Tariflöhne sind stark gestiegen, die kommunalen Zuschüsse aber kaum angepasst worden – und schon gar nicht zeitnah. Die Reaktion der Stadt inmitten dieser Gespräche?

„Machen Sie doch Fundraising!“

Dieser Satz klingt auf den ersten Blick fast harmlos, ja fast wie ein guter Rat – so war es sicher auch gemeint. Aber für alle Beteiligten steckt darin eine immense Herausforderung – und oft auch ein unterschwelliges Problem: Ehrenamtliche sollen eine Lücke schließen, die strukturell gar nicht gefüllt wird. Ohne wirklich die Mittel, das Wissen oder die Zeit dafür zu bekommen.

Ehrenamtliches Fundraising – ein ambivalentes Phänomen

Fundraising im Ehrenamt ist längst kein Nebenbei mehr. In vielen Vereinen, Initiativen und sozialen Einrichtungen wird es als wichtige Säule der Finanzierung gesehen – nicht selten sogar als überlebenswichtig. Doch wie passt das zusammen mit ehrenamtlicher Arbeit, die eigentlich auf Engagement, Freiwilligkeit und Freude fußt?

Ehrenamtliche bringen Motivation und Leidenschaft mit. Sie kennen ihre Themen oft aus persönlicher Betroffenheit oder tiefer Verbundenheit. Aber Fundraising erfordert mehr als das gute Gefühl, es braucht Strategie, Organisation, Zeit und Know-how. Es bedeutet, Spender:innen zu gewinnen, Kommunikation zu gestalten, rechtliche Rahmen zu verstehen, Mittel korrekt zu verwalten.

Und genau hier beginnt oft die Herausforderung: Viele Ehrenamtliche fühlen sich überfordert, manchmal sogar allein gelassen mit dieser Aufgabe.

Betteln – das Missverständnis

Viele Menschen verbinden Fundraising immer noch mit dem Bild vom „Betteln“. Mit dem geduckten Gang und dem ausgestreckten Hut. Diese Assoziation sitzt tief – auch bei manchen Ehrenamtlichen selbst. Historisch ist das kein Zufall: Jahrhunderte lang war Bitten um Unterstützung etwas, das Menschen nur aus purer Not taten – und oft öffentlich zur Schau stellen mussten. Heute leben wir in einer Zeit, in der Fundraising eigentlich auf Augenhöhe funktioniert: als Einladung, Teil einer Lösung zu werden.

Doch diese alte Prägung wirkt nach. Sie sorgt dafür, dass die ersten Schritte im Fundraising oft von Unsicherheit und Scham begleitet werden. Dabei ist Fundraising nichts anderes als das Einladen, Teil einer guten Sache zu werden. Wer gibt, gibt nicht aus Mitleid, sondern weil er überzeugt ist – und weil er gestalten möchte.

Diese innere Haltung muss wachsen. Wer gegen sein eigenes Bauchgefühl ankämpft, wer jedes Gespräch als Überwindung empfindet, wird Fundraising kaum mit Freude betreiben. Und ohne Freude geht auf Dauer die Luft aus – für alle Beteiligten.

Mangelware – Zeit, Energie und Aufmerksamkeit – Mangelwirtschaft?

Ehrenamtliche jonglieren oft schon mit vielen Bällen gleichzeitig: Sitzungen, Organisation von Veranstaltungen, Betreuung von Mitgliedern, Kommunikation mit Behörden – und dazu noch Fundraising. Diese Aufgaben erfordern kontinuierliche Aufmerksamkeit, strategisches Denken, Organisationstalent sowie Wissen und Präzision. Fehler können nicht nur finanzielle Mittel kosten, sondern auch Vertrauen und Reputation der Organisation beeinträchtigen.

Fundraising lebt von Kontinuität und Beziehungen, die über Monate und Jahre wachsen – es ist keine Aufgabe, die man einmal erledigt und abhaken kann. Manch einer stellt diese Aufgabenfülle in quantitativer und qualitativer Hinsicht als (theoretisch?) machbar dar, in der Praxis aber kollidieren die Anforderungen ständig. Wer seine Zeit zwischen Familie, Beruf und Ehrenamt aufteilt, findet selten die langen, ruhigen Momente, in denen gute Ideen entstehen und umgesetzt werden können. Dazu kommt: Ehrenamtliche haben auch ihr eigenes Leben – Kinder, Partnerschaften, Jobs, Hobbys oder einfach das Bedürfnis nach Ruhe.

Hier entstehen die ersten Risse: Zwischen dem, was notwendig wäre, und dem, was realistisch leistbar ist. Unrealistische Erwartungen und fehlende Struktur verstärken Druck und Überforderung, sodass Fundraising schnell zur Belastung werden kann – trotz Engagement und Motivation.

Die Gratwanderung zwischen Engagement und Überforderung

Die Gefahr ist real, dass Ehrenamtliche an dieser Gratwanderung scheitern. Sie wollen helfen, sie wollen etwas bewegen – aber stoßen auf Grenzen der eigenen Zeit, des Wissens und der Kraft. Dieses „Zuviel“ kann schnell zu Frust führen. Und das wiederum schadet nicht nur dem Fundraising selbst, sondern der gesamten Organisation und der Idee dahinter. Denn das Ehrenamt ist ein unverzichtbarer Bestandteil vieler sozialer Angebote. Wenn es dort knirscht, wirkt sich das auf das gesamte System aus.

Nicht zu vergessen: Wir reden hier vom Ehrenamt, immanent ist dem als Kernkonzept die Freiwilligkeit. Und über allem steht ein entscheidendes Prinzip: das Recht, Nein zu sagen – oder sich jederzeit aus einer Aufgabe zurückzuziehen, ohne Rechenschaft ablegen zu müssen. Diese Freiheit ist Kern der Ehrenamtlichkeit und Voraussetzung dafür, dass Engagement langfristig Freude macht. Oder für unseren Kontext: Nicht jede und jeder muss Fundraising machen.

Was Ehrenamtliche für gutes Fundraising brauchen

Wer Fundraising ernsthaft betreiben will, braucht mehr als guten Willen. Es braucht Wissen – und zwar so vermittelt, dass es verständlich, praxisnah und direkt auf die jeweilige Aufgabe zugeschnitten ist. Niederschwellige Schulungsangebote, wie sie etwa die Deutsche Stiftung für Engagement und Ehrenamt, lokale Freiwilligenagenturen oder Bildungsträger wie Volkshochschulen anbieten, können Ehrenamtliche gezielt unterstützen. Auch Online-Webinare oder kurze E-Learning-Module zu Themen wie Fördermittelanträge, Spenderkommunikation oder Datenschutz sind hilfreich, weil sie flexibel in den Alltag integrierbar sind. Standardisierte Vorlagen für Förderanträge oder Kommunikationsmaterialien senken die Hürden und entlasten die Zeitplanung.

Es braucht außerdem Unterstützung durch klare Strukturen, feste Ansprechpersonen und eine geteilte Verantwortung, damit niemand allein vor einer übergroßen Aufgabe steht. Ebenso wichtig sind realistische Ziele – keine utopischen Summen, die mehr frustrieren als motivieren, sondern erreichbare Etappen, die Schritt für Schritt zum Erfolg führen.

Schließlich braucht es Rollen, die zu den Menschen passen: Wer ungern telefoniert, sollte nicht im Kaltakquise-Team sitzen, während jemand, der gerne schreibt, im Bereich Öffentlichkeitsarbeit seine Stärken entfalten kann. Mentoring durch erfahrene Fundraiser:innen oder Patenschaften innerhalb der Organisation können zudem helfen, Unsicherheiten abzubauen und die Motivation hochzuhalten. Externe Fundraisingberater:innen können hier wertvolle Impulse und Expertise liefern – ihr Engagement hat aber seinen absolut berechtigten Preis, den sich kleinere Organisationen oft nur schwer leisten können. Daher sind die erwähnten niederschwelligen Angebote besonders relevant. Gleichzeitig ist die Passgenauigkeit auf die konkreten Gegebenheiten vor Ort nicht immer einfach zu gewährleisten.

Lust statt Last – warum Motivation zählt

Fundraising kann Freude machen – wenn man es will. Wenn man in eine Rolle gedrängt wird, die man nie gesucht hat, entsteht schnell das Gefühl, fremdgesteuert zu sein. Das drückt auf die Motivation und oft auch auf die Qualität der Arbeit. Wer aber Fundraising als Möglichkeit sieht, Kontakte zu knüpfen, Ideen zu verwirklichen und die eigene Organisation weiterzubringen, entdeckt eine neue Dimension des Ehrenamts.

Motivation ist dabei keine Anweisung – sie wächst aus Freiwilligkeit und Vertrauen. Und sie entfaltet sich besonders dann, wenn Menschen das Gefühl haben, ihre Talente sinnvoll einsetzen zu können, ohne dass sie ihr privates oder berufliches Leben komplett umkrempeln müssen.

Die Verantwortung der Organisation

Es ist eine Illusion, Ehrenamtliche einfach „machen zu lassen“. Organisationen tragen eine große Verantwortung, den Rahmen so zu gestalten, dass Fundraising gelingt. Das heißt: Ressourcen bereitstellen, Prozesse klären, Ansprechpartner:innen benennen. Es heißt auch, Erwartungen zu formulieren – und sie dann mit der Realität der Ehrenamtlichen abzugleichen.

Viel zu oft werden Ehrenamtliche als „Notlösung“ betrachtet, wenn es finanziell eng wird. Das ist nicht nur unfair, sondern gefährlich. Denn wenn Ehrenamtliche sich überfordert fühlen, leidet nicht nur das Fundraising, sondern auch das Vertrauen in die Organisation. Verantwortung bedeutet daher auch, Grenzen anzuerkennen: Nicht jede Lücke kann durch Engagement geschlossen werden.

Organisationen müssen bedenken: Ehrenamtliche bringen nicht nur Zeit und Energie ein, sondern auch Erwartungen. Sie brauchen Wertschätzung, klare Rahmenbedingungen und transparente Kommunikation. Wer diese Aspekte vernachlässigt, riskiert nicht nur Überforderung, sondern auch das Ausbleiben sowie Sinken von Engagement.

Die besten Ergebnisse, so zumindest meine These, entstehen, wenn Hauptamtliche und Ehrenamtliche Hand in Hand arbeiten. Wenn Fundraising als gemeinsame Aufgabe gesehen wird, bei der beide Seiten ihre Stärken einbringen. Und wenn klar ist: Ehrenamtliche sind kein Ersatz für fehlende Strukturen – sie sind die Ergänzung, die aus einer stabilen Basis heraus Großes bewirken kann.

Der stille Gewinn – mehr als Geld

Zahlen sind wichtig. Aber sie sind nicht alles. Fundraising kann Verbindungen schaffen, Menschen ins Gespräch bringen und Selbstvertrauen stärken. Manchmal ist der stille Gewinn sogar größer als der finanzielle.

Es ist die Erfahrung, dass die eigene Stimme Gewicht hat – etwa, wenn eine Unterstützerin sagt: „Ohne Ihren Einsatz hätte ich gar nicht gewusst, dass es dieses Projekt gibt.“

Es ist das Gespräch beim Straßenfest, das eine neue Sichtweise eröffnet. Die Begegnung mit einem Spender, der nicht nur Geld gibt, sondern auch Kontakte vermittelt. Oder das Lächeln eines Vereinsmitglieds, das stolz erzählt, wie es zum ersten Mal selbst einen Förderantrag gestellt hat.

Solche Momente stehen in keinem Finanzbericht. Und doch sind sie es, die das Ehrenamt lebendig machen – und die Motivation nähren, auch in schwierigen Phasen dranzubleiben.

Zwischen Idealismus und Realität

Ich erlebe oft den Wunsch, „alles selbst machen zu können“ – aus Idealismus, aus Überzeugung, aus dem Glauben an die Sache. Doch manchmal ist es besser, sich Hilfe zu holen und zu akzeptieren, dass Fundraising mehr ist als ein Projekt nebenbei. Diese Einsicht ist kein Eingeständnis von Schwäche, sondern ein Zeichen von Weitsicht.

Idealismus ist eine treibende Kraft, aber er braucht Strukturen, um wirken zu können. Und manchmal ist es genau diese Mischung aus Herzblut und professioneller Unterstützung, die den Unterschied macht – zwischen einer einmaligen Aktion und einem Fundraising, das langfristig trägt.

Fundraising im Ehrenamt – keine einfache Aufgabe, aber eine gemeinsame Verantwortung

Ehrenamtliche sind das Herz vieler Organisationen. Sie tragen viel, oft still und unbeachtet. Fundraising darf keine zusätzliche Bürde sein, sondern muss Teil eines unterstützenden Systems sein.

Organisationen müssen Bedingungen schaffen, die Erfolg möglich machen – mit klaren Strukturen, echter Unterstützung und Wertschätzung. Und sie brauchen entsprechende Rahmenbedingungen und Systeme. Denn nur so können wir das Potenzial des Ehrenamts für Fundraising heben – und damit den Fortbestand und die Wirkung vieler wichtiger Projekte sichern. Aber wie gehen wir damit um? Sehen wir Ehrenamtliche als Lückenbüßer – oder als Partner:innen auf Augenhöhe?

Fundraising aus Mut?

Fundraising ist mehr als Technik und Zahlen – es braucht Haltung und Mut. Nur wer Werte sichtbar lebt und auch unbequeme Fragen stellt, kann Vertrauen schaffen und Wirkung entfalten.

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In meiner täglichen Arbeit als Fundraiser begegnen mir immer wieder Momente, in denen es nicht nur um Zahlen, Kanäle oder Zielgruppen geht – sondern um Haltung. Um den Mut, Werte zu vertreten, Verantwortung zu übernehmen und auch unbequeme Fragen zu stellen. Haltung ist kein nettes Extra, sondern der Kompass, der entscheidet, ob Fundraising glaubwürdig und wirksam sein kann – oder eben nicht.

Der Fundraising-Experte Lars Flottmann hat es einmal so auf den Punkt gebracht: „Fundraising wird aus Mut gemacht.“ Dieser Satz trifft den Kern einer oft unterschätzten Wahrheit. Mut, Haltung und klare Werte gehören zusammen. Doch warum wird genau dieser Mut im Fundraising so selten offen thematisiert? Warum schweigen wir über innere Zielkonflikte, persönliche Zweifel oder das strategische Schweigen, das Haltung manchmal verdeckt?

Lasst uns gemeinsam darüber nachdenken, wie Haltung ins Zentrum gerückt wird. Lasst uns Spannungen und Herausforderungen in diesem Kontext beleuchten und Mut machen, Haltung sichtbar und lebendig zu machen – persönlich wie institutionell. Denn nur so kann Fundraising mehr sein als nur eine Sammlung von Techniken und Zahlen.

Haltung zwischen Mut, Mission und Wirkung

Wer über Haltung im Fundraising spricht, bewegt sich unweigerlich in einem Spannungsfeld – zwischen persönlichem Mut, organisationaler Mission und dem Anspruch auf Wirkung.

Mut braucht es, um Haltung überhaupt sichtbar zu machen – besonders dort, wo sie Reibung erzeugt. Mission gibt die Richtung vor: Wofür treten wir ein, was ist unser Auftrag – und wie konsequent sind wir dabei? Und Wirkung schließlich ist der Prüfstein: Was bewirkt unser Fundraising tatsächlich – in der Welt, in den Köpfen, in den Herzen?

Haltung zeigt sich nicht am Schreibtisch, sondern im konkreten Handeln, an genau diesen Schnittstellen. Dort, wo Menschen entscheiden müssen, wie weit sie gehen. Und wie ehrlich sie dabei bleiben – sich selbst, den Spender:innen und der eigenen Organisation gegenüber.

Warum Haltung jetzt wichtiger denn je ist

Fundraising findet nicht im luftleeren Raum statt. Es ist eingebettet in gesellschaftliche Debatten, politische Spannungen und einen zunehmenden Erwartungsdruck an zivilgesellschaftliche Akteure. In Zeiten, in denen Demokratie unter Druck gerät, Polarisierung und Populismus wachsen und die gesellschaftliche Mitte brüchiger wird, sind menschenfeindliche Haltungen und Handlungen immer häufiger nicht nur geduldet, sondern teilweise sogar erwartet – ein schmerzlicher Befund, der sich beispielsweise in der Flüchtlingspolitik deutlich zeigt. In diesem Umfeld bekommt Haltung eine neue und dringliche Bedeutung.

Fundraiser:innen und Organisationen stehen zunehmend vor der Herausforderung, sich in einer polarisierten politischen Kultur zu positionieren – oder bewusst neutral zu bleiben. Doch Schweigen ist keine Lösung, denn Haltung zeigt sich gerade dort, wo es unbequem wird. Wie wir kommunizieren, mit welchen Werten wir auftreten und wofür wir Verantwortung übernehmen, strahlt weit über die eigenen Organisationen hinaus.

Wer jetzt fundraist, wirkt mit – nicht nur am Kontoauszug, sondern auch am Klima des gesellschaftlichen Miteinanders. Fundraising ist kein bloßer Mechanismus zur Mittelbeschaffung, sondern ein Teil des demokratischen Diskurses und zivilgesellschaftlicher Gestaltung. Haltung ist dabei kein starres Konstrukt, sondern lebendig, verletzlich und lernfähig. Aber sie braucht Klarheit und den Mut, auch dann sichtbar zu bleiben, wenn es schwierig wird.

Genau deshalb ist Haltung im Fundraising nicht nur Sache einzelner Menschen, sondern etwas, das Organisationen gemeinsam tragen und leben müssen – gerade in unserer Zeit.

Haltung konkret. Konkrete Haltung?

Haltung im Fundraising ist kein abstrakter Begriff, sondern zeigt sich ganz konkret im täglichen Handeln. Sie äußert sich darin, wie wir mit Spender:innen kommunizieren: transparent, ehrlich und respektvoll – ohne Versprechen, die wir nicht halten können. Haltung bedeutet, klare Grenzen zu ziehen, wenn es um ethische Fragen geht, und sich nicht allein am kurzfristigen Erfolg zu orientieren.

Es heißt auch, Verantwortung zu übernehmen für die Wirkung unserer Arbeit: Für die Menschen, die wir unterstützen, aber ebenso für die Gesellschaft als Ganzes. Das kann bedeuten, Projekte kritisch zu hinterfragen, Risiken offen anzusprechen oder auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen – selbst wenn das finanziellen Druck bedeutet.

Darüber hinaus zeigt sich Haltung in der Reflexion der eigenen Motivation und der kollektiven Kultur. Fundraiser:innen brauchen den Mut, sich immer wieder selbst zu hinterfragen: Warum mache ich diese Arbeit? Welche Werte leiten mich? Und wie kann ich diese Werte glaubwürdig vermitteln?

Auf organisationaler Ebene verlangt Haltung, dass Werte nicht nur auf Papier stehen, sondern gelebt werden: in der Personalentwicklung, in Entscheidungsprozessen und in der Art, wie Ressourcen eingesetzt werden. Haltung ist damit ein dynamischer Prozess – erfordert Offenheit, Lernbereitschaft und die Bereitschaft, sich selbst und die Organisation ständig weiterzuentwickeln.

Zwischen Schein und Sein: Wenn Wertekommunikation zur Fassade wird

In der öffentlichen Wahrnehmung kommunizieren viele Organisationen klare Werte – sei es Gleichberechtigung, Nachhaltigkeit oder gesellschaftliche Verantwortung. Doch ein Blick hinter die Kulissen offenbart mitunter ein anderes Bild. Während in Broschüren und auf Webseiten von Diversität die Rede ist, sind Führungspositionen oft noch immer von einem homogenen, meist männlichen Personenkreis besetzt. Die Soziologie nennt dieses Phänomen „homosoziale Rekrutierung“: Menschen, oft Männer, neigen dazu, diejenigen einzustellen oder zu fördern, die ihnen ähnlich sind – eine unsichtbare Barriere, die Gleichberechtigung unterläuft. Willkommen im Thomas-Kreislauf. Das Ergebnis: Gleichberechtigung bleibt oft Wunschdenken, solange dieser Kreislauf nicht durchbrochen wird.

Ähnlich verhält es sich mit dem Thema Umwelt- und Klimaschutz. Auch gemeinnützige Organisationen, die nach außen ein grünes Image pflegen, zeigen oft ein mindestens irritierendes Verhalten: Sie laden zu Kurzstrecken-Flügen für Tagungen ein, versenden Massen an gedruckten Werbematerialien und arbeiten mit Finanzinstituten zusammen, die in fossile Energien investieren. Diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit wird schnell zum Vorwurf von „Greenwashing“ – und gefährdet damit Glaubwürdigkeit und Vertrauen.

(Bitte versteht mich nicht falsch: Ich nehme mich da selbst nicht aus. Auch ich verschicke gedruckte Mailings und nutze ein Auto mit Verbrennungsmotor für berufliche Termine. Das macht die Herausforderung, Haltung im Alltag wirklich zu leben, auch für mich greifbar. Die ständige Bewegung zwischen Anspruch und Alltäglichem. Hmpf.)

Warum passiert das? Ein Schlüssel liegt im Konzept des institutionellen Isomorphismus, das Organisationsverhalten erklärt: Organisationen stehen unter dem Druck, sich gesellschaftlichen Erwartungen anzupassen – sei es durch gesetzliche Vorgaben, den Einfluss von Förderern oder die Nachahmung erfolgreicher Vorbilder.

Der zwanghafte (koerzitive) Isomorphismus etwa beschreibt den Druck von außen, bestimmte Standards oder Werte zu übernehmen, oft aus dem Bestreben, Legitimität und Ressourcen zu sichern. Doch dieser Druck führt nicht zwangsläufig zu echtem Wandel. Vielmehr übernehmen Organisationen häufig nur die Form, nicht die Substanz. Werte werden zur Fassade, zur leeren Hülle, hinter der sich wenig verändert.

Ebenso kann ein mimetischer Isomorphismus wirken, bei dem Organisationen Trends übernehmen, weil sie andere Organisationen beobachten, ohne die eigenen Strukturen und Handlungen kritisch zu hinterfragen. Das Resultat: oberflächliche Anpassungen, die zwar den Anschein von Modernität und Verantwortung erwecken, aber im Kern wenig bewirken.

Der normative Isomorphismus schließlich bringt berufliche Standards und Normen ins Spiel, die – idealerweise – professionelle Haltung und ethische Reflexion fördern. Doch auch hier kann die bloße Formalität über die gelebte Realität hinwegtäuschen, wenn Richtlinien nicht wirklich gelebt oder durchgesetzt werden.

Die Folge: Es entsteht ein Spannungsfeld, in dem Organisationen oft zwischen äußeren Erwartungen und innerer Wirklichkeit pendeln. Nur wer diese Diskrepanz ehrlich reflektiert und gezielt adressiert, kann Haltung glaubwürdig verankern. Dazu braucht es messbare Benchmarks, klare Zielvorgaben und eine Kultur der kritischen Selbstüberprüfung.

Haltung darf nicht nur nach außen verkauft werden. Sie muss in Personalentscheidungen, Ressourcenmanagement und Führungsstrukturen sichtbar werden. Sonst wird Fundraising zu einem Spiel mit Symbolen, das letztlich das Vertrauen und die Wirksamkeit gefährdet.

Diese kritische Selbstreflexion ist unbequem, aber notwendig. Denn nur wenn Organisationen den Mut haben, sich selbst zu hinterfragen und nicht nur gesellschaftlichen Trends hinterherzulaufen, können sie Haltung wirklich leben – und damit Fundraising zu einer authentischen, wirksamen Praxis machen.

Haltung sichtbar machen und leben

Haltung ist kein schmückendes Beiwerk in einem Leitbild, das man gedankenlos an die Wand hängt. Sie zeigt sich dort, wo es schwierig wird – in den Momenten, in denen Werte auf die Probe gestellt werden. Wenn eine Spenderin ein Projekt „für deutsche Kinder“ fordert, das in der Organisation kontrovers diskutiert wird. Wenn Förderanträge so angepasst werden sollen, dass sie zwar gut ankommen, aber ethische Kompromisse erfordern. Oder wenn Mitarbeitende intern den Mut finden müssen, unbequeme Entscheidungen kritisch zu hinterfragen und offen anzusprechen.

Fundraiser:innen stehen an dieser Schnittstelle besonders im Fokus. Sie sind Mittler:innen zwischen der Mission ihrer Organisation und den Erwartungen der Geldgebenden – zugleich tragen sie eine eigene ethische Verantwortung für das „Wie“ ihres Handelns. Haltung zu zeigen bedeutet hier oft, einen langen Atem zu haben, Widerstände auszuhalten und auch dann konsequent zu bleiben, wenn es einfacher wäre, leiser zu sein.

Doch Haltung kann nicht nur auf den Schultern Einzelner lasten. Organisationen sind ebenso gefordert, diesen Raum für Haltung aktiv zu schaffen – durch gelebte Führung, transparente Prozesse und eine Kultur, die Reflexion und ehrliche Debatten fördert. Wer Haltung fordert, muss auch ermöglichen, dass sie wirklich gelebt werden kann. Dazu gehört die Bereitschaft, Zielkonflikte nicht zu übertünchen, sondern offen zu benennen und gemeinsam auszuhalten.

Haltung sichtbar zu machen heißt also, nicht nur nach außen Werte zu kommunizieren, sondern diese auch innen im Alltag spürbar zu machen. In der Art, wie Personal ausgewählt und gefördert wird. Wie Ressourcen verteilt und Entscheidungen getroffen werden. Wie Fehler zugegeben und daraus gelernt wird. Eine solche gelebte Haltung schafft Vertrauen – bei Mitarbeitenden, bei Förderern und letztlich auch bei den Menschen, für die wir uns engagieren.

Nur wer Haltung konsequent lebt, kann Fundraising zu mehr machen als zu einem bloßen Mittel zur Mittelbeschaffung. Haltung macht Fundraising glaubwürdig, wirksam und menschlich. Und das ist in einer Zeit, in der gesellschaftliche Spannungen zunehmen und Vertrauen knapper wird, wichtiger denn je.

Haltung als Kompass im Fundraising

Haltung ist kein Luxus, sondern ein unverzichtbares Fundament – für glaubwürdiges Fundraising, für wirksames Engagement und für eine Gesellschaft, die Zusammenhalt braucht. Sie verlangt Mut, weil sie immer wieder unbequem ist, Fragen aufwirft und nicht mit einfachen Antworten zufriedengibt. Aber gerade dieser Mut macht den Unterschied.

Fundraising ohne Haltung wird beliebig, austauschbar und verliert seine Kraft. Fundraiser:innen und Organisationen sind mehr denn je herausgefordert, Haltung nicht nur zu behaupten, sondern wirklich zu leben – sichtbar, ehrlich und reflektiert. Denn nur so können sie Vertrauen schaffen und nachhaltige Wirkung entfalten.

Das erfordert Offenheit, die schonungslose Offenheit zur Selbstkritik und die Bereitschaft, sich im Spannungsfeld von Mut, Mission und Wirkung immer wieder neu zu positionieren. Haltung ist lebendig – sie wächst durch Erfahrungen, Dialoge und auch durch Fehler.

Ich möchte euch hiermit einladen, Mut zu leben: Mut, Haltung zu zeigen – in sich selbst und in der eigenen Organisation.

Denn Fundraising wird eben wirklich aus Mut gemacht. Und genau dieser Mut macht es möglich, die Welt ein kleines Stück besser zu machen.

Danke, Lars.

Fundraising für mich?

Nicht KPIs halten uns im Fundraising, sondern das Erleben von Wirkung. Selbstwirksamkeit ist der unsichtbare Motor, der Motivation trägt und Projekte lebendig macht.

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Sinn oder Wirksamkeit?

Wisst ihr, was mir bei Stellenanzeigen für den Dritten Sektor immer wieder auffällt? Ganz oben prangt als erstes Goodie: „Eine Arbeit mit Sinn.“ Schön gedacht. Aber mal ehrlich: Wie soll mir Sinn meine Miete aufbringen, meine Rente sichern oder langfristig die Motivation aufrechterhalten? Genau da liegt für mich das Problem: Sinn bleibt oft abstrakt, fast wie ein leeres Versprechen. Was wirklich trägt, ist Wirksamkeit – das spürbare Gefühl, dass mein Tun tatsächlich etwas bewegt.

Ich erinnere mich an einen Abend nach einer besonders intensiven Kampagnenwoche. Die Einnahmen stimmten, die Rückmeldungen waren positiv, alles schien zu laufen – und doch saß ich erschöpft da mit diesem nagenden Gefühl: Habe ich wirklich etwas bewirkt, oder waren das nur Zahlen? Dieses Spannungsfeld kennen viele Fundraiser:innen. Wir investieren Herzblut, Zeit und Energie, hetzen von Projekt zu Projekt – und manchmal bleibt der Moment, in dem wir spüren, dass unser Engagement tatsächlich etwas bewegt, einfach aus.

Es ist dieser schmale Grat zwischen der inneren Überzeugung, etwas zu verändern, und der nüchternen Realität von Reports und KPIs. Manchmal wird dieser Grat zur Belastung. Man fragt sich, ob man selbst das richtige Maß an Einfluss hat, ob die eigenen Entscheidungen etwas bewegen oder nur auf dem Papier Wirkung zeigen. Diese Unsicherheit nagt. Sie beweist, dass statistische Messwerte allein selten das gesamte Bild liefern

Wenn Herzblut auf Zahlen trifft

Fundraising ist mehr als ein Job. Es ist emotional, zeitintensiv und oft unter enormem Druck. Jeder Tag bringt neue Kampagnen, neue Zielvorgaben, neue KPIs. Gleichzeitig tragen wir die Mission im Herzen, das Ziel, etwas zu bewegen. Und genau hier entsteht das Spannungsfeld: Wir wollen Wirkung erzielen, aber häufig bleibt diese unsichtbar. Die finanziellen Ergebnisse mögen stimmen, die Kampagnen laufen erfolgreich, doch die Rückmeldung auf das, was wir

Der unsichtbare Motor: Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung, dass das eigene Handeln einen Unterschied macht. Sie ist der Motor, der uns antreibt, motiviert und handlungsfähig hält. Wer erlebt, dass die eigene Arbeit Wirkung zeigt – sei es durch das Lächeln eines Unterstützers, ein gelungenes Projekt oder die direkte Rückmeldung von Kolleg:innen – bleibt engagiert. Wer sie nicht spürt, läuft Gefahr, sich entkoppelt zu fühlen, demotiviert zu werden oder auszubrennen.

Ein besonders eindrückliches Beispiel: Ich schreibe regelmäßig handgeschriebene Postkarten an Mehrfachspender:innen. Es kostet Zeit – nicht nur das Schreiben, sondern auch das Einscannen und Ablegen in der Fundraisingsoftware. Ich schreibe zum Beispiel: „Herzlichen Dank für Ihre erneute Spende. Sie sind ein Segen!“ – ohne zu wissen, welche Wirkung das hat. Und dann passiert plötzlich etwas, das mich tief berührt. Einmal rief eine Spenderin an, um sich zu bedanken: „Wissen Sie, mein Mann ist vor drei Jahren gestorben; wir waren ein tief religiöses Paar. Ihre Karte hat mir so viel Kraft gegeben – sie steht nun auf dem Kaminsims neben dem Bild von meinem Mann.“

In diesem Moment wird einem klar: Selbstwirksamkeit ist meist unsichtbar. Aber sie ist da. Jede kleine Geste, jede investierte Minute, jede Karte kann jemanden erreichen, berühren und Kraft schenken – ganz unabhängig von Zahlen oder KPIs. Und wer dieses Wirken erlebt, trägt langfristig dazu bei, dass Projekte, Initiativen und Missionen wachsen und sich nachhaltig entfalten. Auch der Austausch mit Kolleg:innen, der Einblick in andere Projekte oder das gemeinsame Feiern kleiner Erfolge kann Selbstwirksamkeit spürbar machen – wir sind nicht allein, und das stärkt Motivation und Engagement.

Ein kurzer Ausflug in die Soziologie

In der Soziologie wird Selbstwirksamkeit nicht nur als individuelles Empfinden betrachtet, sondern als Resultat eines Zusammenspiels von Person und sozialem Kontext. Albert Bandura, der das Konzept ursprünglich eingeführt hat, betonte, dass Menschen ihr Verhalten danach richten, wie effektiv sie ihre Handlungen einschätzen. Gleichzeitig zeigen zahlreiche Studien, dass diese Einschätzung stark von strukturellen Bedingungen, Ressourcen und sozialen Rückmeldungen abhängt.

Für Fundraiser:innen bedeutet das: Selbstwirksamkeit entsteht nicht automatisch durch Motivation oder Engagement allein. Sie ist eng verknüpft mit der Organisation, in der man arbeitet. Wer keine Rückmeldungen bekommt, keine Erfolge sichtbar sieht oder auf unrealistische KPIs trifft, erlebt schnell ein Gefühl der Ohnmacht. Umgekehrt kann ein unterstützendes Umfeld, das Erfolge anerkennt, kleine Siege sichtbar macht und Raum für Reflexion bietet, die Selbstwirksamkeit enorm stärken – und damit Motivation, Engagement und langfristige Wirksamkeit.

Organisation als Wirkungstreiber

Selbstwirksamkeit ist kein individuelles Luxusgut. Sie braucht Rahmenbedingungen. Organisationen spielen hier eine zentrale Rolle. Fundraising darf nicht nur KPI-getrieben sein. Es braucht Strukturen, die Wirkung erfahrbar machen, die Anerkennung ermöglichen und den Menschen, die die Arbeit leisten, Rückhalt geben.

Führungskräfte tragen eine besondere Verantwortung: Wer die emotionale und psychologische Dimension der Fundraiser:innen ernst nimmt, unterstützt indirekt auch die Mission selbst. Wer Ressourcen bereitstellt, Raum für Reflexion schafft und Erfolge sichtbar macht, fördert Motivation, Durchhaltevermögen und langfristige Wirksamkeit. Ebenso wichtig ist die Unterstützung im Team: Wer in einem Umfeld arbeitet, in dem Erfolge geteilt, Rückmeldungen gegeben und kleine Siege gefeiert werden, erlebt Selbstwirksamkeit stärker – und kann diese Erfahrung in langfristiges Engagement umsetzen. Fundraising ist nicht nur Zahlenarbeit, es ist ein sozialer und emotionaler Prozess, der Anerkennung braucht – intern wie extern.

Die Gratwanderung zwischen Zahlen und Wirkung

Selbstwirksamkeit entsteht im Zusammenspiel von individueller Erfahrung und organisatorischem Rückhalt. Messwerte und KPIs geben Orientierung, ersetzen aber nicht die Erfahrung von Wirkung. Fundraising lebt von Beziehungen, Vertrauen und Engagement. Wer diese Dimension vernachlässigt, riskiert Frust, Burnout und den Verlust von Motivation. Wichtig ist auch der Gedanke – und das vergesse ich gerne mal: Manchmal zeigt sich Wirkung nicht sofort. Das Bewusstsein, dass unsere Arbeit langfristig etwas verändert, kann ebenso motivierend sein wie das direkte Feedback.

Keine neue Erkenntnis ist, dass Fundraising-Stellen isoliert betrachtet werden: Ziel erreicht? Gut. Ergebnis geliefert? Perfekt. Doch der Blick auf die Menschen dahinter fehlt. Peer-Support, Feedback-Kultur, kleine Rituale – das alles ist nicht nett, sondern essenziell.

Reflexion und Praxis

Fundraising für mich bedeutet also, Wege zu finden, die eigene Wirksamkeit spürbar zu machen – trotz Zahlen, Druck und ständiger Zielvorgaben. Kleine Rituale, kurze Austauschmomente, bewusste Reflexion über Erfolge – das sind die unscheinbaren Hebel, die langfristig die Motivation erhalten. Fundraising lebt von Beziehungen, Vertrauen und dem Gefühl, dass die eigene Arbeit etwas bewirkt. Selbstwirksamkeit entsteht allerdings auch durch realistische Zielsetzungen und die Anerkennung eigener Grenzen. Wer seine Kapazitäten kennt und einbindet, bleibt handlungsfähig und behält Motivation auf Dauer.

Wir dürfen auch anerkennen, dass das Gefühl der Wirksamkeit individuell ist. Für die einen ist es die direkte Rückmeldung einer Unterstützerin, für die anderen ein erfolgreich abgeschlossener Jahresbericht. Die Herausforderung besteht darin, in der Organisation ein Klima zu schaffen, das beides möglich macht – messbare Ergebnisse und das Erleben von Wirkung.

Wirksamkeit spüren. Und das trotz Zahlen.

Am Ende geht es um Balance: zwischen Mission, Kennzahlen und persönlicher Wirkung. Fundraising ist nicht nur To-do-Listen, Kampagnen und Spendenziele. Es ist ein Balanceakt zwischen Engagement, Motivation und Selbstwirksamkeit. Wer erlebt, dass sein Engagement wirklich etwas bewirkt, bleibt inspiriert, handlungsfähig und motiviert.

Fundraising für mich? Es ist die Frage, wie wir unsere eigene Wirksamkeit spüren – in einer Welt voller Zahlen. Und vielleicht ist genau dieses Spüren der Grund, warum wir immer wieder anfangen, neue Kampagnen zu planen, neue Beziehungen aufzubauen und unsere Mission weiterzutragen. Fundraising wird so zu einem Raum, in dem Wirkung erlebbar wird – manchmal sichtbar, oft leise, fast unscheinbar. Auch kleine Anerkennungen im Alltag können Selbstwirksamkeit enorm stärken – für uns selbst, für Kolleg:innen, für die gesamte Organisation.

Am Ende sind es nicht die KPIs, die mich im Fundraising halten – sondern die Momente, in denen ich spüre: Meine Arbeit macht einen Unterschied. Und vielleicht ist das die eigentliche Frage: Wann hast du zuletzt gespürt, dass deine Arbeit wirklich etwas verändert?

Sprache macht Realität

Ein Stolpern auf der Bühne – und die Erinnerung: Sprache macht Realität. Gerade im Fundraising können Worte verletzen oder Brücken bauen

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Vor kurzem habe ich in einer öffentlichen Diskussion einen Fehler gemacht. Es war eine große Runde, rund 80 Menschen im Saal, zwei hochrangige Gäste auf dem Podium, ein Top-Moderator. Ich war nervös, die Stimme zitterte, die Worte kamen nicht so glatt, wie ich sie mir vorgestellt hatte. Und das ist erstmal auch völlig okay: In solchen Situationen darf man stottern, darf man die falsche Wendung wählen, darf man unsicher wirken. Es zeigt nur, dass einem das Thema wichtig ist.

Und trotzdem habe ich mich gemeldet, weil ich eine Frage stellen wollte, die mir auf der Seele lag. In meinen Ausführungen habe ich jedoch eine der verletzendsten rassistischen Beleidigungen – das N-Wort – wörtlich wiederholt. Eigentlich wollte ich ein Beispiel schildern: Ein Spender hatte mir am Telefon erzählt, dass einem Pizzaboten mit Migrationsgeschichte Gewalt angetan worden sei – und der Anrufer fand das nicht schlimm; in diesem Kontext fiel seinerseits die hier diskutierte Begrifflichkeit. Für mich war das ein klarer Fall von Rassismus, den ich auch so benannt habe. Doch in meiner Nervosität habe ich die Beleidigung, die der Spender benutzte, zitiert. Und damit selbst reproduziert, was ich eigentlich kritisieren wollte.

Es war falsch. Schon im Moment habe ich gemerkt, dass die Formulierung nicht so ankam, wie ich sie gemeint hatte. Und noch mehr im Nachhinein wurde mir bewusst: Auch zitierend kann diskriminierende Sprache verletzen. Worte sind nicht neutral, sie tragen immer Wirkungen mit sich.

Dafür bitte ich um Verzeihung.

Sprache ist nie nur Sprache

Ich schreibe das hier nicht, um mich zu geißeln. Sondern weil es mich selbst noch einmal sehr deutlich daran erinnert hat: Sprache macht Realität.

Als Germanist habe ich das im Studium gelernt. Als Fundraiser erlebe ich es im Alltag. Und als Mensch weiß ich: Wir alle bewegen uns in einer Welt, die durch Sprache konstruiert wird.

Sprache ist performativ – sie erschafft Wirklichkeit im Moment des Sprechens. Sie prägt, wie wir andere wahrnehmen, welche Bilder wir im Kopf haben, welche Grenzen wir ziehen oder öffnen.

Wer von einer „Flüchtlingswelle“ spricht, ruft Bedrohung hervor. Wer sagt „Menschen auf der Flucht“, rückt Menschlichkeit in den Vordergrund.
Wer von „den Bedürftigen“ spricht, reduziert Menschen auf ein Defizit. Wer sagt „Menschen in Not“, erkennt ihre Würde an.

Ein einziges Wort kann entscheiden, ob wir Menschen als Subjekte mit Handlungsspielraum oder als Objekte einer Katastrophe sehen.

Dieser Fehler meinerseits hat mich die vergangenen Tage nicht losgelassen. Denn er zeigt mir: Sprache wirkt – immer. Nicht nur im gesellschaftlichen Diskurs oder in privaten Gesprächen, sondern auch in unserer professionellen Arbeit. Gerade im Fundraising, wo wir mit Worten Beziehungen aufbauen, Vertrauen schaffen und Menschen zu einer Entscheidung bewegen wollen, entscheidet Sprache über Wirkung. Und damit stellt sich die Frage:

Was heißt das fürs Fundraising?

Fundraising ist Beziehungsarbeit – und diese Beziehung entsteht zu einem großen Teil durch Sprache. Worte sind unser wichtigstes Werkzeug: in Briefen, auf Webseiten, in Gesprächen, auf Veranstaltungen. Wir laden Menschen ein, Teil von etwas zu werden. Ob sie sich angesprochen fühlen oder nicht, hängt davon ab, welche Bilder und Emotionen unsere Worte hervorrufen.

Viele Formulierungen sind altbekannt. Manche wurden schon tausendfach gedruckt, weil sie „funktionieren“. Aber funktionieren sie wirklich – oder bedienen sie nur alte Muster? Und was richten sie langfristig an, wenn wir immer wieder dieselben Bilder reproduzieren?

Ein paar Beispiele:

Defizit vs. Potenzial: „Wir retten arme Kinder“ klingt wirksam, aber es macht die Kinder klein, passiv, hilflos. „Wir eröffnen Kindern neue Chancen“ zeigt sie als Menschen mit Zukunft und Kraft.
Objekt vs. Subjekt: „Diese Menschen sind völlig hilflos“ nimmt ihnen Würde und Handlungsspielraum. „Menschen, die in einer Krise Unterstützung brauchen“ anerkennt, dass sie Akteure ihres Lebens bleiben.
Problem vs. Beziehung: „Bitte helfen Sie uns, weil die Not so groß ist“ bleibt abstrakt. „Ihre Spende macht möglich, dass wir gemeinsam…“ stellt eine Verbindung her.

Im Kern geht es um eine einfache Frage: Reproduzieren wir Stereotype – oder öffnen wir Räume für Selbstwirksamkeit und Partnerschaft?

Und noch eine zweite Ebene: Sprache prägt auch uns selbst.

Wenn wir intern immer wieder von „Spendergewinnung“ sprechen, sehen wir Menschen schnell als Mittel zum Zweck.
Wenn wir unsere Arbeit auf „Return on Investment“ reduzieren, verschieben wir den Blick: weg von Beziehungen, hin zu Kennzahlen.
Wenn wir hingegen von „Menschen, die uns vertrauen“ sprechen, ändert das die Haltung.

Sprache ist nicht nur ein Werkzeug nach außen, sondern auch ein Spiegel unserer Kultur nach innen.

Ein kurzer Blick in die Theorie

Was wir im Fundraising erleben, ist Teil einer größeren Diskussion über Sprache. Der Linguist George Lakoff hat gezeigt, dass Sprache niemals neutral ist. Jedes Wort setzt einen Rahmen, ein sogenanntes Framing. Wer von einer „Steuerlast“ spricht, weckt Bilder von Bürde und Belastung. Wer dasselbe „einen Beitrag zum Gemeinwohl“ nennt, ruft Verantwortung und Solidarität hervor. Für das Fundraising gilt Ähnliches: Eine „Spende“ kann man auch als „Investition in Zukunft“ beschreiben – und sofort verändert sich die Wahrnehmung.

Auch die Sprachphilosophie unterstreicht diese Wirkung. J. L. Austin sprach von Sprechakten: Mit Sprache tun wir etwas, wir handeln. Wenn wir um eine Spende bitten, informieren wir nicht nur – wir eröffnen eine Beziehung. Ein „Danke“ ist kein beiläufiges Wort, sondern ein performativer Akt, der Vertrauen stiftet und Beziehung stärkt.

Und schließlich geht es auch um Narrative: Jede Organisation erzählt Geschichten. Die Frage ist, welche Geschichten wir wählen. Erzählen wir Geschichten, die Menschen kleinmachen, als Opfer ohne Handlungsspielraum? Oder Geschichten, die sie als handelnde Subjekte sichtbar machen? „Die Armen brauchen uns“ ist ein anderes Narrativ als „Gemeinsam gestalten wir Zukunft“.

Fundraising ist also nie nur Kommunikation. Es ist Sprachhandlung. Mit jedem Wort rahmen wir Wirklichkeit, mit jedem Satz setzen wir Narrative – und damit schaffen wir die Realität, in der Spendenbeziehungen wachsen oder zerbrechen.

Mein Fazit

Mein eigener Fehler hat mir neu vor Augen geführt: Wir Fundraiser:innen arbeiten nicht nur mit Strategien, Budgets oder Kennzahlen. Unser wichtigstes Werkzeug ist die Sprache.

Und Sprache ist nie nebensächlich. Sie entscheidet, ob wir Menschen in Schubladen stecken oder ihnen Räume öffnen. Ob wir Spender:innen als Mittel zum Zweck sehen oder als Partner:innen. Ob wir Zielgruppen auf Defizite reduzieren oder ihre Stärke anerkennen.

Gerade weil Fundraising so sehr von Vertrauen lebt, tragen wir hier eine enorme Verantwortung. Vertrauen entsteht nicht allein durch Projekte, Erfolge oder Kennzahlen. Vertrauen entsteht durch die Art, wie wir miteinander reden.

Ich habe erlebt, wie ein einziges falsches Wort alles verändern kann. Es kann irritieren, verletzen, Beziehungen stören. Aber ich habe auch erlebt, wie Worte Brücken bauen: wenn Menschen sich gesehen, respektiert, verstanden fühlen.

Hier liegt die eigentliche Wirkung von Fundraising: nicht im Kontostand einer Organisation, sondern in der Beziehung, die Sprache stiftet. In der Haltung, die wir durch Worte transportieren.

Wenn wir Fundraising als Beziehungsarbeit ernst nehmen, dann müssen wir uns der Macht der Sprache stellen. Sie kann Würde nehmen oder Würde geben. Sie kann Vertrauen zerstören oder Vertrauen ermöglichen. Sie kann Defizite reproduzieren – oder Selbstwirksamkeit stärken.

Haltung im Fundraising zeigt sich nicht nur in großen Konzepten, sondern gerade in den kleinen sprachlichen Gesten: im Dank, in der Einladung, im Erzählen einer Geschichte.

Mein eigener Fehler erinnert mich daran: Haltung heißt nicht, nie zu stolpern. Haltung heißt, aus Fehlern zu lernen und Verantwortung zu übernehmen. Vielleicht war mein Stolpern auf dieser Bühne deshalb auch eine Erinnerung: Wir alle sind verletzlich, wenn wir sprechen. Aber genau darin liegt auch die Chance – Sprache bewusst zu wählen, Haltung zu zeigen und Wirkung zu entfalten.

Wenn Fundraising mehr sein will als Mittelbeschaffung, dann müssen wir begreifen: Unsere Worte sind nicht Beiwerk. Unsere Worte sind Wirkung. Unsere Sprache trägt Verantwortung.

Fundraising in der Bubble?

Fundraising redet viel – aber oft nur mit sich selbst. Wirkung entsteht erst, wenn wir den Mut haben, die Bubble zu verlassen und in die Räume der Entscheidung einzutreten.

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Eine Beobachtung. Oder ein Gefühl?

Neulich saß ich auf einer Fundraising-Konferenz. Im Saal wurde intensiv diskutiert: über Förderstrukturen, gesellschaftliche Veränderungen, neue Spendertrends. Es war klug, reflektiert, voller Leidenschaft – ein Raum, der zeigt, wie ernst Fundraiser:innen ihre Rolle nehmen und was für starke Persönlichkeiten doch den Sektor prägen. Und doch, mitten im Zuhören, kam mir der Gedanke: Wer außer uns hört das eigentlich? Unsere Analysen, unsere Denkanstöße, unsere Ideen für Veränderung – sie bleiben meist in diesem Kreis.

Diagnose: die Bubble

Wenn ich von Bubble spreche, meine ich nicht nur die klassischen Fundraising-Konferenzen oder LinkedIn-Threads. Es ist ein ganzes Ökosystem: Fachartikel, Verbandsarbeitskreise, Weiterbildungen, Barcamps. Orte, an denen wir einander verstehen, weil wir ähnliche Herausforderungen teilen. Wir sprechen über den Unterschied zwischen kurzfristiger Kampagne und langfristiger Bindung, wir diskutieren ROI-Berechnungen, Förderlogiken, Haltung und Ethik. Alles hochrelevant – aber fast immer im Kreis von Menschen, die schon längst überzeugt sind. Was fehlt, ist der Resonanzraum nach außen. Denn wer nicht dabei ist – Vorstände, Geschäftsführer:innen, politische Entscheider:innen – bekommt von diesen Reflexionen oft nichts mit. Wir produzieren also kluges Wissen, das im Loop verhallt.

Was das mit uns macht

Das hat Konsequenzen, die viel tiefer reichen, als wir manchmal wahrhaben wollen. Wenn Strategien ohne Fundraising-Kompetenz beschlossen werden, entstehen Strukturen, die am Bedarf vorbeigehen: Projekte ohne Verstetigung, Kampagnen ohne Anschlussfinanzierung, Digitalisierungsinitiativen ohne Spenderperspektive. Gleichzeitig wächst der Frust in der Community: Wir erkennen die Probleme, wir formulieren Lösungen – und erleben doch, dass sie an den entscheidenden Tischen nicht aufschlagen. Manche ziehen sich deshalb zurück, andere wechseln die Branche, wieder andere arbeiten mit einer Mischung aus Resignation und Zynismus weiter. Die Bubble wird so paradoxerweise zu einem Ort der Stärkung und der Selbstbegrenzung: Sie gibt Energie – und sie schluckt Energie.

Blick über den Tellerrand

Und ehrlich gesagt: Dieses Phänomen ist nicht nur ein Fundraising-Problem. Ich sehe es auch in anderen Fachcommunities. In der Bildungsforschung werden Studien erarbeitet, in der Sozialarbeit Positionspapiere geschrieben, in der Wissenschaft endlose Debatten geführt. Alles hochkomplex, alles fundiert – und doch bleiben die Erkenntnisse oft in den jeweiligen Szenen hängen. Die Öffentlichkeit, die Politik, die Entscheider:innen bekommen davon nur Bruchstücke mit, wenn überhaupt. Fachdebatten sind notwendig, aber sie erzeugen selten die Energie, die es braucht, um an den entscheidenden Tischen wirksam zu werden. Das Muster ist also kein Spezifikum unserer Szene, sondern ein strukturelles Dilemma: Die Orte, an denen Wissen produziert wird, und die Orte, an denen entschieden wird, sind oft zwei verschiedene Welten.

Worauf will ich eigentlich hinaus?

Wie also schaffen wir es, aus der Bubble herauszukommen? Reicht es, die Sprache zu ändern? Müssen wir unsere Argumente stärker in ökonomische Kennzahlen übersetzen – in ROI, Wachstumskurven, Marktanteile? Denn seien wir ehrlich: Auch im Nonprofit-Sektor wird vieles in Kategorien von Effizienz, Gewinn oder Risiko entschieden. Bei aller Gemeinnützigkeit und allen Beteuerungen nach außen: Wer nicht in der Logik von KPIs spricht, läuft Gefahr, überhört zu werden. Das nervt mich persönlich zwar sehr – aber ich kleines Licht werde dieses System nicht im Alleingang umwälzen.

Kulturfaktor

Aus der Bubble herauszukommen, ist nicht nur eine Frage der Sprache, sondern auch der Kultur. In unseren Fachrunden bewegen wir uns sicher: alle teilen ähnliche Erfahrungen, Abkürzungen werden verstanden, niemand muss lange erklären. Aber draußen funktioniert das nicht. Dort sitzen Menschen, die Fundraising nicht als tägliches Geschäft kennen, sondern als eine von vielen Aufgaben auf dem Tisch. Bin ich bereit, meine Fachlichkeit so zu übersetzen, dass sie verständlich und relevant wird – auch wenn das bedeutet, auf Fachjargon, Selbstverständlichkeiten oder liebgewonnene Gewissheiten zu verzichten? Oder bleibe ich lieber in meiner Szene, wo ich sofort verstanden werde und mich nicht erklären muss? Vielleicht ist genau das der eigentliche Test: ob wir den Mut haben, den Schutzraum zu verlassen.

Wo sind eigentlich die Entscheider:innen?

Vielleicht liegt ein Teil des Problems darin, dass wir manchmal die falschen Räume adressieren. Wir diskutieren auf Konferenzen, wir posten auf LinkedIn, wir schreiben Fachartikel – und hoffen, dass Entscheider:innen mitlesen. Genau genommen mache ich ja gerade dasselbe: Auch meine Essays sind der Versuch, Denkanstöße nach außen zu tragen, in der Hoffnung, dass sie irgendwann die richtigen Augen erreichen. Nur: In Wahrheit sitzen Entscheider:innen ganz woanders. Befürchte ich.

Vorstände und Geschäftsführer:innen verhandeln Prioritäten in Strategieklausuren, in Aufsichtsratssitzungen oder in den immergleichen Jour Fixes mit ihren engsten Führungskräften. Politiker:innen ringen um Förderlogiken in Ausschüssen, Fraktionen und Verbandsrunden. Und auf Verbandstagungen oder Branchenevents stimmen Führungskräfte ihre Positionen ab, während Fundraising dort oft nicht einmal auf der Agenda steht. Das gilt nicht nur für die freie Wirtschaft – auch im Nonprofit-Sektor werden Prioritäten genau in solchen Räumen verhandelt.

Die nüchterne Wahrheit lautet: Entscheider:innen sind nicht abwesend, sie sind schlicht in anderen Räumen. Wer dorthin will, braucht Zugänge – über Verbündete, über Vorlagen, über Gelegenheiten, die nicht von selbst entstehen. Und vielleicht ist genau das der Punkt: Wir reden viel untereinander, aber noch zu selten mit denjenigen, die den Ausschlag geben.

Allein oder gemeinsam?

Vielleicht können wir allein gar nicht so viel reißen. Aber wenn Fachverbände und Netzwerke Positionen bündeln und in die richtigen Gremien tragen, verlassen wir als Szene gemeinsam die Bubble. Denn nicht jede:r Einzelne muss an den Vorstandstisch – manchmal reicht es, wenn unsere Argumente gebündelt und stellvertretend dort ankommen.

Und jetzt mal konkret

Herauskommen aus der Bubble heißt zuerst: in die Orte der Entscheidung hineinwirken. Strategietagungen, Aufsichtsgremien, Budgetrunden – dort entscheidet sich Priorität. Der Zugang entsteht selten durch „noch ein gutes Argument“, sondern über Vorbereitung, Taktik und anschlussfähige Formate. Ein wirksamer Einstieg ist ein Executive-Memo auf zwei Seiten, das wie eine Investitionsvorlage funktioniert: oben eine klare These („Ohne Wachstumsinvestition X verfehlen wir in drei Jahren Ziel Y“), darunter ein Drei-Säulen-Case aus Zahl, Risiko, Wirkung. Zahl heißt: Lifetime-Value der Spenderkohorten, Payback-Zeit der Akquise, Deckungsbeitrag nach Overheads, Cashflow-Profil. Risiko heißt: Szenarien A/B/C mit Eintrittswahrscheinlichkeiten – und die Opportunitätskosten des Nicht-Handelns. Wirkung heißt: welche Kernleistungen die Investition schützt oder ausbaut, möglichst mit belastbaren Indikatoren. Wer so argumentiert, spricht „Chief Financial Officer“-Logik, ohne die Mission zu verkaufen. Macht wirklich keinen Spaß, aber hat jemand andere Ideen?

Nicht allein in den Raum zu gehen, ist der zweite Hebel. Entscheider:innen hören vertrauten Stimmen zu. Eine kleine Allianz wirkt Wunder – etwa der Schulterschluss aus Finanzchefin, einer starken Fachbereichsleitung und uns Fundraiser:innen. Vor dem Termin klärt man gemeinsam drei Dinge: welches konkrete Entscheidungsfenster wir treffen, welche Zahl genau „zieht“ und welche Entscheidung wir im Raum wirklich wollen. Der Pitch endet nicht mit „wir brauchen Geld“, sondern mit einer präzisen Beschlussformel: Betrag, Zeitraum, Meilensteine, Abbruchkriterien. So wird aus einem Gespräch eine Beschlussvorlage.

Drittens heißt herauszukommen: zweisprachig werden – ohne sich zu verbiegen. Die Titelseite spricht Kennzahlen, die Rückseite erzählt Haltung. Ein „Executive-Summary vorn, Wirkungs-Narrativ hinten“ sorgt dafür, dass niemand überhört und zugleich sichtbar bleibt, warum diese Zahlen der Mission dienen. Diese Doppelstruktur verhindert, dass KPI-Sprache die Werte verschluckt, und schützt gleichzeitig davor, als „nur moralisch“ abgetan zu werden.

Auch Timing schlägt Talent. Viele Bubbles scheitern nicht am Inhalt, sondern an Zyklen. Wer in Q4 über Ressourcen spricht, wenn Budgets zu sind, predigt ins Leere. Wer eine Strategie-Klausur zwei Monate vorher mit einem Impulspapier bedient, schafft Präsenz im richtigen Moment. Dazu gehört Kalender-Intelligenz: Wann tagt der Aufsichtsrat? Wann werden Ziele verhandelt? Wann werden Risiken aggregiert? Ein 20-Minuten-Slot am Anfang einer Strategieklausur – mit einer klaren Frage und einer klaren Option – ist wertvoller als fünf glänzende Präsentationen zur falschen Zeit.

Externe Legitimation hilft ebenfalls. Innerhalb der Szene wissen wir, was „best practice“ ist; außerhalb wirkt es stärker, wenn jemand anderes das sagt. Ein kurzes Benchmark-Papier erhöht die Fallhöhe des Nicht-Entscheidens. Ein externer Gast im Gremium wirkt stärker als jede Selbstauskunft. Und ein platzierter Gastbeitrag in einer fachfremden, aber von Entscheider:innen gelesenen Publikation verschiebt Wahrnehmung von „interne Forderung“ zu „branchenweite Notwendigkeit“.

Ein weiterer Weg: Beweis durch Pilot – mit echten K.O.-Kriterien. Statt um „mehr Fundraising generell“ zu ringen, schneidet man ein klar umrissenes Vorhaben heraus: ein 6-Monats-Pilot für Bestandspflege mit zusätzlichem Budget, klaren KPIs, Meilensteinen und einer harten Stop-Regel. Wichtig: der Pilot wird vorstandsnah berichtet – eine einseitige Übersichtsseite im Monatsrhythmus mit denselben drei Linien: Zahlen, Risiko, Wirkung. Wenn der Pilot trägt, lässt sich Skalierung als logische Folge beschließen, nicht als Glaubensfrage.

Und schließlich: Politik und öffentliche Hand erreicht man selten über Appelle, sondern über Anschlussfähigkeit an deren Logik. Das heißt: Haushaltszyklen und Ausschusswege kennen, Vorlagen so schreiben, dass sie in bestehende Routinen passen, und Allianzen über Verbände schmieden. Auch hier wirkt die Doppelstrategie: ein kurzes Positionspapier mit Kosten-Nutzen-Argument plus konkrete Fallbeispiele aus der Praxis. Ein konzentriertes Gespräch im kleinen Kreis erzeugt oft mehr Bewegung als die große Podiumsdiskussion.

Gegenwind aus den eigenen Reihen

Wer die Bubble verlässt, muss sich nicht nur draußen erklären, sondern oft auch drinnen. Schnell kommt der Vorwurf, zu betriebswirtschaftlich zu argumentieren, zu angepasst zu sein, die Haltung zu verwässern. Manche fürchten, dass Fundraising seine Seele verliert, wenn es in KPIs, Deckungsbeiträgen oder Cashflow-Profilen denkt. Andere fragen, ob wir uns damit nicht zu sehr den Logiken anpassen, die wir eigentlich hinterfragen sollten. Ich schließe mich dem durchaus.

Vielleicht ist das eigentliche Dilemma gar nicht der Zugang nach außen – sondern die Rechtfertigung im eigenen Kreis. Denn wer versucht, Brücken zu schlagen, steht oft mit einem Bein in zwei Welten: in der einen die Szene, die Sicherheit gibt, in der anderen die Management- und Politikebenen, die Veränderung ermöglichen. Dazwischen entsteht Reibung – und manchmal auch Einsamkeit. Doch genau diese Reibung könnte der Preis sein, wenn wir wirklich etwas bewegen wollen.

Am Ende bleibt die Frage nach Wirkung

Die Bubble ist kein falscher Ort – sie ist ein realitätsnaher Übungsraum, sie ist Ideenbeschleuniger, sie ist Safe Space. Aber Wirkung entsteht erst, wenn wir die Tür öffnen und in die Räume gehen, in denen entschieden wird. Dafür brauchen wir weniger Predigten und mehr Vorlagen, weniger abstrakte Zustimmung und mehr konkrete Beschlüsse. Zahlen, Risiko und Wirkung – sauber verbunden, zur richtigen Zeit, mit den richtigen Verbündeten. Das ist kein Verrat an Haltung, sondern ihre Übersetzung. Fundraising braucht den Mut, die eigene Komfortzone zu verlassen – und dort zu sprechen, wo Entscheidungen fallen.

Und woran merken wir, dass wir die Bubble wirklich verlassen haben? Vielleicht nicht daran, wie intensiv wir diskutieren – sondern daran, ob Entscheidungen tatsächlich anders getroffen werden: ob Budgets verändert, Strategien erweitert oder politische Rahmenbedingungen neu justiert werden. Wirkung zeigt sich daran, ob unsere Denkanstöße Entscheidungen prägen. Die Frage ist also nicht, ob wir die Bubble verlassen sollen – sondern wie oft wir den Mut haben, es zu tun.

Fundraising für die Tonne?

Fundraising ist einfach: ein bisschen Betteln, ein bisschen Excel, und ganz viel Selbstbetrug – fertig.
Nicht so schwer.

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Effizienz statt Emotion

Fundraising ist im Kern einfach. Es braucht keine Strategie, keine Zeit und schon gar keine Haltung. Entscheidend ist einzig, dass man etwas tut. Hauptsache, es passiert etwas, das nach Fundraising aussieht – ob es wirkt, ist zweitrangig. Wirkung ist ohnehin schwer messbar, ROI dagegen nicht. Und weil Zahlen bekanntlich nicht lügen, zählt am Ende nur, was sich in Excel darstellen lässt.

Das Prinzip ist simpel: Ein Mailing, ein Spendenformular, ein Bild mit Kindern oder Hunden – fertig. Wer mehr will, überfordert das System. Fundraising ist schließlich kein Beziehungsprozess, sondern eine Kostenstelle, die sich amortisieren muss. Und zwar sofort. Langfristigkeit ist etwas für Menschen mit zu viel Geduld.

Natürlich könnte man Fundraising als Teil einer strategischen Organisationsentwicklung begreifen. Aber das wäre kompliziert. Und kompliziert wirkt im Alltag oft störend. Einfacher ist es, Fundraising auf Effizienz zu reduzieren. Denn Effizienz ist objektiv, Emotion ist subjektiv – und Subjektivität ist im Sozialen bekanntlich gefährlich.

Beziehungspflege? Zu teuer.

Natürlich wissen wir alle, dass Fundraising etwas mit Vertrauen zu tun hat (oder? ODER?). Aber Vertrauen lässt sich nicht in KPIs übersetzen. Und was man nicht messen kann, existiert praktisch nicht. Deshalb empfiehlt es sich, Beziehungsarbeit auf ein Minimum zu reduzieren: ein paar Mails im CRM, eine Weihnachtskarte, vielleicht noch ein automatisierter Dankesbrief. Nähe stört nur die Effizienz – und kann zu Erwartungen führen, die später Ressourcen binden.

Auch regelmäßige Gespräche oder Anrufe bei Spendenden sind riskant. Sie schaffen emotionale Bindung, und emotionale Bindung macht abhängig. Ein professioneller Abstand ist hier der bessere Weg. Wer sich stattdessen auf standardisierte Kommunikationsketten verlässt, bleibt steuerbar – und kann im Zweifel immer belegen, dass „die Prozesse eingehalten wurden“.

So wird aus Beziehungspflege ein Vorgang, aus Begegnung ein Workflow. Und genau das ist der Charme modernen Fundraisings: Klarheit durch Distanz.

Personal: Hauptsache, jemand macht’s.

Beim Personal sollte man pragmatisch bleiben. Fundraising kann im Prinzip jede – am besten jemand, der ohnehin schon Social Media, Veranstaltungsplanung und die Kaffeemaschine betreut. Erfahrung ist überschätzt; Begeisterung auch. Schließlich ist Fundraising kein Beruf, sondern ein Hobby mit Spendenquittung.

Wer die Aufgabe verteilt, zeigt Vertrauen. Und Vertrauen ist Führungskompetenz. Warum also jemanden hauptamtlich bezahlen, wenn Engagement gratis zu haben ist? Ehrenamt ist schließlich auch nur Ausbeutung gegen Applaus. Fundraising nebenbei erledigen zu lassen ist nicht nur kostensparend, sondern stärkt auch die Vielseitigkeit der Mitarbeitenden. Dass dabei gelegentlich Spenden verloren gehen, ist kein Problem – schließlich war ja kein Budget dafür vorgesehen.

Strategie? Wird überschätzt.

Strategie frisst Zeit, die man besser in spontane Aktionen investiert. Ein Glücksrad auf dem Sommerfest, ein Spendenaufruf in letzter Minute, eine E-Mail mit dem Betreff „Jetzt aber wirklich!“ – das zeigt Engagement. Planung hingegen wirkt distanziert. Und Distanz ist schlecht für die Emotionalität der Organisation, selbst wenn sie vor allem Chaos erzeugt.

Fundraising ist schließlich auch ein kreativer Prozess. Und Kreativität braucht Freiheit – vor allem die Freiheit von Zielen. Wer zu viel plant, nimmt sich die Möglichkeit zu spontanen Aha-Momenten. Oder, wie man in mancher Organisation sagt: „Strategie ist der Feind der Authentizität.“

Budget: Das Ziel ist Kostenfreiheit.

Finanziell gilt: Fundraising soll Geld bringen, nicht kosten. Jede investierte Stunde, jeder Euro für Beratung oder Software ist ein Risiko. Schließlich könnte das Geld ja auch gleich gespendet werden – dann wäre der Zweck unmittelbar erfüllt. Deshalb ist es sinnvoll, Budgets zu vermeiden. Kein Budget bedeutet keine Ausgaben. Keine Ausgaben bedeuten Effizienz. Und Effizienz ist bekanntlich das höchste Gut im Sozialen.

Beratung, Dienstleister, Tools? Alles Luxus. Wer klug ist, bastelt seine Datenbank in Excel, druckt Etiketten manuell und kuvertiert bis Mitternacht. Das spart Kosten und schafft das gute Gefühl, selbst angepackt zu haben. Fundraising ist schließlich kein strategisches Investment, sondern ein Zeichen von Einsatzbereitschaft. Und Einsatzbereitschaft lässt sich nicht bezahlen – sie muss sich lohnen.

Kommunikation: Laut schlägt klug.

Bleibt die Kommunikation. Hier gilt: Laut ist besser als leise. Je größer die Buchstaben, desto größer die Wirkung. Storytelling ist overrated; Hauptsache, die Empfangenden wissen, dass es dringend ist. Wer Zeit in Texte investiert, hat das Prinzip des modernen Fundraisings nicht verstanden: Aufmerksamkeit schlägt Authentizität. Grüße gehen raus an Chatty.

Man kann nie genug Ausrufezeichen setzen, nie zu oft „Jetzt spenden!“ rufen und nie zu deutlich „Wir brauchen Sie!“ sagen. Fundraising ist schließlich kein Dialog, sondern ein Weckruf. Und wer zu viel erklärt, läuft Gefahr, verstanden zu werden.

Kultur? Entsteht von allein.

Manchmal hört man, Fundraising sei eine Frage der Kultur. Das stimmt. Aber Kultur wächst bekanntlich von allein – solange man sie ignoriert. Wer erst die Organisation mitnimmt, verpasst die besten Gelegenheiten zum schnellen Aktionismus. Deshalb ist es ratsam, Fundraising im Alleingang zu betreiben und die Ergebnisse anschließend im Teammeeting zu verkünden. Überraschung motiviert.

In der Regel reicht es völlig, wenn das Management das Wort „Fundraising“ gelegentlich ausspricht. Sichtbare Prioritätensetzung könnte sonst Erwartungen wecken. Kulturwandel funktioniert am besten implizit – und am zweitbesten gar nicht.

Das gute Gefühl, nichts bewegt zu haben.

So entsteht Fundraising, das nicht nur nicht effizient, sondern auch konsequent ist:
ohne Strategie, ohne Rückhalt, ohne Wirkung.

Aber mit sauber gepflegten Tabellen, exakten Kennzahlen und der beruhigenden Gewissheit, dass man alles richtig falsch gemacht hat.

Denn am Ende zählt nicht, was bleibt. Sondern, dass man es versucht hat – wenigstens ein bisschen.
Und dafür gibt’s bestimmt auch irgendwo eine Vorlage in Excel.

Fundraising als Einzelkämpfer:in?

Viele Fundraiser:innen arbeiten faktisch allein – mit zu vielen Aufgaben und zu wenig Struktur. Wo kommt dieses Einzelkämpfertum her und wie können Organisationen Fundraising gemeinschaftlicher machen?

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Tom Neukirchen formulierte einmal einen Satz, der mir echt hängen geblieben bist – lieber Tom, ich hoffe, ich paraphrasiere dich richtig:Organisationen sollten sich auf zwei oder drei Methoden konzentrieren – diejenigen, die zur Mission passen und die eigene Zielgruppe erreichen.
Mehr brauche es nicht.

Ein Satz, der nach klarem Arbeiten klingt.
Nach Prioritäten.
Nach einem Fundraising, das realistisch bleibt.

Die Realität sieht in vielen Organisationen anders aus.
Dort tragen einzelne Fundraiser:innen nicht zwei oder drei Methoden, sondern ein ganzes Set an Aufgaben – manchmal zehn oder zwölf parallel.
Nicht, weil das strategisch gewollt wäre. Sondern weil Aufgaben im Laufe der Zeit an einer Person kleben bleiben.
Oder weil die Stellenbeschreibung von Anfang an so breit angelegt ist, dass man sie eigentlich auf mehrere Schultern verteilen müsste.

Viele Kolleg:innen berichten genau davon:
Fundraising, das offiziell als Teamaufgabe beschrieben wird, aber faktisch an einer einzelnen Person hängt.

Dazu gehören Fördermittelanträge, Abrechnungen, Spenderkommunikation, Veranstaltungen, Unternehmenskooperationen, Stiftungsanfragen, Social Media, Datenauswertung, CRM-Pflege, interne Abstimmungen, Ehrenamtsbegleitung und fachliche Weiterbildungen.
Alles wichtig.
Alles relevant.
Aber eigentlich: zu viel für eine Person.

Auch ich kenne diese Arbeitsrealität.
Es gibt Tage, an denen ich stolz bin, was ich alles schaffe.
Und es gibt Tage, an denen mich diese Bandbreite ehrlich gesagt einfach abfu… nervt – nicht wegen der Aufgaben selbst, sondern weil vieles davon strukturell geteilt werden müsste.

Warum Fundraising so oft Einzelkampf bleibt

Fundraising ist in vielen Organisationen nie wirklich verankert worden.
Es ist häufig eine nachträglich eingeführte Funktion, die zwischen Kommunikation, Leitung und Verwaltung schwebt – je nachdem, wo gerade „Platz“ ist.
Manchmal wird es als Kostenfaktor betrachtet, manchmal als Allheilmittel. Kaum je als kulturelle und strategische Querschnittsaufgabe.

Die praktische Folge:
Erwartungen entstehen schneller als Strukturen.

Fundraiser:innen sollen Einnahmen steigern, Beziehungen pflegen, neue Zielgruppen erschließen, interne Prozesse professionalisieren und gleichzeitig die Organisation nach außen vertreten. Nur selten wird dabei gefragt, welche Voraussetzungen es dafür braucht – personell, organisatorisch oder kulturell.

Häufig fehlt eine klare Zuordnung:

Wer entscheidet eigentlich über Prioritäten?
Wer trägt Verantwortung für Zielgruppenarbeit?
Welche Rollen spielen Kommunikation, Leitung und operative Bereiche?
Welche Ressourcen stehen wirklich zur Verfügung?

Weil diese Fragen ungeklärt bleiben, entsteht ein Muster:
Man delegiert Fundraising an eine Person und betrachtet das als Lösung.
Dass diese Person die benötigten Strukturen nur begrenzt selbst schaffen kann, wird selten mitgedacht.

Das Ergebnis: Fundraising wird zur Ein-Mensch-Abteilung – und bleibt es über Jahre hinweg.

Oder einfach:
Das Geld in der Organisation reicht einfach nicht für mehrere Personen, die das Fundraising vorantreiben. Führt jedoch zur Frage, ob wirklich nur die Person mit der Stellenbezeichnung „Fundraising“ für das Fundraising verantwortlich: Organisationales Fundraising?

Das Paradox der isolierten Beziehungen

Fundraising lebt von Beziehungspflege. Von Vertrauen. Von Kontinuität.
Man könnte erwarten, dass diese Logik sich auch nach innen übersetzt: in verbindliche Zusammenarbeit, abgestimmte Prozesse, gemeinsame Ziele.

Tatsächlich erleben viele Kolleg:innen das Gegenteil.
Viele arbeiten intern erstaunlich isoliert – obwohl sie extern genau das Gegenteil tun.
Sie sprechen mit Spender:innen, Stiftungen und Unternehmen, bauen Beziehungen auf und führen Gespräche über Ziele, Wirkung und Sinn.
Intern dagegen werden Entscheidungen über Projekte, Kommunikation oder Prioritäten häufig ohne Fundraising getroffen (Werbung in eigener Sache: Ich verweise hier auf meinen Text „Fundraising nach innen?“ #Werbungende).

Nicht aus bösem Willen, sondern weil Fundraising nicht selbstverständlich Teil der internen Mechanik ist.
Weil unklar ist, in welchem Moment Fundraising eingebunden werden sollte.
Und weil es oft einfacher erscheint, Aufgaben „an die Fundraising-Person“ zu geben, anstatt sie gemeinsam zu betrachten.

So entsteht ein Paradox:

Fundraiser:innen gestalten Beziehungen – arbeiten aber intern häufig allein.

Sie tragen Verantwortung für die Zukunft der Organisation – aber ohne die strukturelle Einbindung, die dafür notwendig wäre.

Sie sollen Nähe herstellen – sitzen aber oft am Rand der internen Entscheidungsprozesse.

Fundraising müsste eigentlich gemeinschaftlich funktionieren: mit klaren Absprachen, geteilten Aufgaben und einem verlässlichen Miteinander.
In der Praxis arbeiten viele eher nebeneinander als miteinander.

Was helfen würde – ohne große Reformversprechen

Veränderungen müssen nicht monumental sein. Fundraising braucht keine Revolution, sondern Bewusstsein:
Es ist keine Spezialdisziplin, sondern Teil der Organisationsentwicklung.

Ein paar Dinge könnten schon viel bewegen:

Fundraising an strategischen Stellen mitdenken.
Nicht nur, wenn das Jahresende naht oder ein Budget eng wird, sondern bei neuen Projekten, Ideen und Prioritäten.
Verantwortung sichtbar teilen.
Fundraising ist keine Aufgabe, die eine Person „für alle“ erledigt.
Es funktioniert besser, wenn Leitung, Kommunikation, operative Bereiche und Ehrenamt gemeinsame Rollen übernehmen.
Erwartungsmanagement klären.
Was ist realistisch?
Welche Zielgruppen können wir überhaupt erreichen?
Welche Methoden passen zur Organisation – und welche nicht?
Interne Absprachen vereinfachen.
Klare Prozesse, transparente Zuständigkeiten und gemeinsame Planungsgespräche reduzieren Einzelkämpfertum, bevor es entsteht.
Fundraiser:innen ermutigen, Bedürfnisse auszusprechen.
Nicht im Sinne von Forderungen, sondern als Hinweis darauf, was es braucht, um Fundraising nachhaltig zu betreiben:

„Das kann ich leisten – aber nicht allein.“
„Hier brauche ich Unterstützung.“
„Das ist ein Thema für uns als Team, nicht für eine einzelne Person.“

Diese Sätze wirken oft unspektakulär.
Aber sie verändern Strukturen langfristig. Benötigen jedoch langen Atem.

Eine Einladung

Viele Fundraiser:innen arbeiten mit großer Professionalität, Engagement und einem tiefen Verständnis für Beziehungen.
Einzelkämpfertum entsteht dabei selten aus persönlicher Neigung.
Es entsteht aus Strukturen, die zu eng, zu unklar oder zu alt sind für die Anforderungen eines modernen Fundraisings.

Darüber zu sprechen heißt nicht, Schuld zu verteilen.
Es heißt, Organisationen dabei zu unterstützen, besser zu funktionieren.

Wir sind viele – aber oft allein unterwegs.
Das war nie das Ziel.

Veränderung beginnt selten mit großen Umbrüchen.
Sie beginnt mit einer einfachen Frage:

Wie sähe Fundraising aus, wenn wir es tatsächlich gemeinsam gestalten würden?

Eine Frage, die man nicht alleine beantworten muss.
Wahrscheinlich ist sie genau dafür gedacht, geteilt zu werden.

Fundraising +1?

Warum erscheint Fundraising so oft nur als „+1“ – und was bedeutet das für Rollen, Entwicklung und Verantwortung? Gedanken über strukturelle Blindspots und das Berufsbild Fundraising.

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Immer wieder fällt mir auf, dass wir im Fundraising so viel über Wirkung reden – und so wenig über die Menschen, die sie erzeugen. Wir erzählen Geschichten über gerettete Projekte, über Türen, die sich dank Spenden öffnen, über Teams, die ohne Fundraising gar nicht existieren würden. Aber die Geschichte der Fundraiser:innen selbst? Die erzählen wir selten. Ihre Entwicklung. Ihre Laufbahn. Ihren Platz im System.

Vielleicht liegt das daran, dass es im Fundraising kein richtiges „Karriere-Narrativ“ gibt. Keine berufliche Landkarte, auf der man erkennen könnte, wohin es eigentlich gehen soll. Kein klar definiertes Berufsbild, keine strukturierten Pfade, keine logischen Stufen. Stattdessen stößt man immer wieder auf dasselbe Muster:

Fundraising taucht selten als eigener Bereich auf – sondern gerne mal als „+1“.

Öffentlichkeitsarbeit + Fundraising.
Kommunikation + Fundraising.
Projektmanagement + Fundraising.
Assistenz + Fundraising.

Fundraising als Anhängsel. Als Zusatzaufgabe. Als „Mach das bitte noch mit.“

Ein Bereich, der Millionen bewegt – aber in Strukturen auftaucht wie ein Hobby.

Und genau das ist der Punkt:

Fundraising wird oft als Aufgabe, nicht als Rolle verstanden.

Als Skill, nicht als Profession.

Als operativ, nicht als strategisch.

Immer wichtig, aber nie eigenständig.

Immer gebraucht, aber selten definiert.

Und wer im System nur als „+1“ geführt wird, wird fast nie „+Leitung“.

Vielleicht beginnt genau hier der Karriereblindspot:

Wenn ein Bereich strukturell als eigener Bereich nicht existiert, entstehen automatisch keine Karrierewege. Dann bleibt Fundraising etwas, das man „dazu“ macht – und genau deshalb wird so selten „daraus“ ein Leitungsbereich.

Das Kerndilemma

Fundraising nimmt in vielen Organisationen eine merkwürdige Doppelrolle ein. Einerseits ist es strukturell unverzichtbar: Projekte entstehen, weil Spenden fließen. Jahreshaushalte stabilisieren sich durch Drittmittel. Wachstum, Innovation, neue Stellen – all das hängt oft unmittelbar am Fundraising. Kaum ein Bereich im Nonprofit-Sektor erzeugt so unmittelbar Ressourcen, Handlungsspielräume und Zukunft.

Gleichzeitig bleibt Fundraising in der Organisationslogik erstaunlich randständig. Es sitzt selten an den Tischen, an denen strategische Entscheidungen getroffen werden. Budgets, Prioritäten, Ausrichtungen – all das wird oft in Leitungskreisen diskutiert, in denen das Fundraising nicht oder nur indirekt vertreten ist. Der Bereich ist wichtig, aber nicht eingebettet; hochgradig relevant, aber organisatorisch unterdimensioniert.

Genau daraus entsteht ein systemisches Spannungsfeld: Fundraising trägt Verantwortung, ohne gleichzeitig Einfluss zu besitzen. Es soll liefern, aber nicht mitgestalten. Es soll die Organisation finanziell stabil halten, wird aber selbst kaum strategisch gedacht. Das Ergebnis ist ein strukturelles Missverhältnis zwischen Bedeutung und Verortung. Ein Bereich, der Ressourcen ermöglicht, bleibt selbst ressourcenschwach. Ein Bereich, der Zukunft schafft, bleibt oft in Gegenwart gefangen.

In dieser Spannung entsteht das Karrieredilemma:

Wo ein Bereich strukturell nicht verankert ist, entstehen keine klaren Karrierepfade. Und wo kein Status verankert ist, entsteht keine Vorstellung davon, wie eine Leitungsebene aussehen könnte. Fundraising ist systemisch relevant, aber nicht systemisch entwickelt.

Ein Beruf ohne Berufsbild

Fundraising ist in Deutschland als Berufsbezeichnung erfasst – aber es ist kein staatlich anerkannter oder geschützter Beruf. Es gibt keinen vorgeschriebenen Ausbildungsweg, keine verbindlichen Mindeststandards und keine einheitlichen Kompetenzprofile.

Heißt:

Wer sich arbeitslos meldet, findet „Fundraiser:in“ im System. Aber ein staatlich anerkanntes Berufsbild ist daraus bis heute nicht geworden.

Gerade diese Unschärfe prägt den gesamten Bereich. Wo ein Beruf nicht klar definiert ist, entstehen auch keine klaren Rollen. Und wo keine Rollen existieren, lassen sich keine strukturellen Karrierepfade aufbauen. Fundraising bleibt damit in vielen Organisationen ein Tätigkeitsfeld ohne systematische Verortung: Jeder versteht etwas anderes darunter, und jeder füllt es anders aus.

Das führt zu einem paradoxen Befund: Ein Bereich, der zentral für die Finanzierung und Stabilität einer Organisation ist, besitzt selbst kaum eine institutionalisierte Form. Mal ist Fundraising Kommunikation, mal Öffentlichkeitsarbeit, mal Projektmittelakquise, mal Beziehungspflege, mal Eventorganisation. Es gibt nicht das Fundraising – sondern viele individuelle Ausprägungen, die selten als Profession gedacht werden.

Für Karrieren ist das folgenreich. Wo ein Beruf kein klares Profil hat, kann sich auch keine Vorstellung davon entwickeln, wie Seniorität aussieht, wie Verantwortung wächst oder welche Kompetenzen den Schritt zur Leitung markieren. Fundraiser:innen werden damit zu Generalist:innen, die vieles können – aber im System oft nicht eindeutig zugeordnet werden können.

So entsteht ein Beruf, der wirkt, aber nicht definiert ist. Und ein Berufsbild, das gebraucht wird, aber strukturell nie richtig ankommt.

Führung durch systemfremde Logiken

In vielen Organisationen wird Fundraising nicht von Menschen geführt, die aus dem Fundraising kommen. Leitungsrollen werden häufig mit Personen besetzt, die ihre Erfahrung in der „freien Wirtschaft“ gesammelt haben: im Marketing, im Vertrieb, in der Unternehmenskommunikation oder im Projektmanagement. Das ist nicht per se ein Problem – im Gegenteil, externe Perspektiven können wertvoll sein. Warum der Wechsel in den Dritten Sektor erfolgt, sei dahingestellt; häufiger hört man Sätze wie: „Zwischen 40 und 50 habe ich mir dann doch die Sinnfrage gestellt.“ Das ist ein eigenes Thema – aber relevant für die Logiken, die mitgebracht werden.

Denn genau diese Logiken passen nicht automatisch zu den strukturellen Bedingungen eines Nonprofit. Ökonomische Reflexe, lineare KPI-Modelle und kurzfristige Performance-Denkmuster lassen sich nicht einfach übertragen in ein System, dessen Finanzierung auf Beziehungen, Vertrauen und langfristigen Entwicklungsprozessen basiert. Fundraising folgt dabei nicht den Regeln einer Transaktion, sondern den Mechanismen der Gabe: Wirkung entsteht nicht aus unmittelbarem Austausch, sondern aus Beziehung, Identifikation und Zeit. Es ist weniger steuerbar, weniger linear und weniger berechenbar als viele klassische Marktlogiken annehmen.

Wenn Führung in diesem Bereich vor allem durch externe Logiken geprägt ist, entstehen mehrere Spannungen:

Fundraising wird als operatives Tool verstanden, nicht als strategische Disziplin.
Entscheidungen orientieren sich an kurzfristigen Effekten, nicht an langfristigen Wirkmechanismen.
Komplexität wird unterschätzt.
Kompetenz im Fundraising wird als erlernbarer Zusatz betrachtet, nicht als eigene Professionalität.

Für Karrieren hat dies spürbare Folgen. Wenn die Führungsebene die Tiefenstruktur des Fundraisings nicht aus eigener Erfahrung kennt, wird auch die Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter:innen selten systematisch gedacht. Fundraising wird als Aufgabe geführt, nicht als Profession entwickelt. Und damit bleibt der Weg in Leitungsrollen unscharf, weil selbst die Leitungsrollen nicht fest definiert sind.

So entsteht ein struktureller Effekt: Fundraising wird zwar verantwortet, aber nicht wirklich vertreten. Es bekommt Ziele, aber keine Stimme. Und ein Bereich ohne Stimme kann schwerlich Karrierepfade ausbilden.

Unsichtbare Wirkung, unsichtbare Karriere

Ein weiteres strukturelles Problem des Fundraisings liegt in der Unsichtbarkeit seiner eigenen Wirkung. Fundraising erzeugt Ressourcen, Beziehungen und Stabilität – aber vieles davon lässt sich nur indirekt beobachten. Erfolg ist häufig zeitverzögert, kollektiv verantwortet oder schwer eindeutig einer einzelnen Person zuzuschreiben. Das schafft ein paradoxes Wirkgefüge: Fundraising wirkt stark, aber es erscheint schwach.

Ein Beispiel macht das deutlich. Im Bereich des Erbschaftsfundraisings vergehen zwischen der Errichtung eines Testaments und dem tatsächlichen Eintritt des Falls im Durchschnitt mehrere Jahre. Ich habe einmal von Nadina Shalala gelernt: Zwischen Testamentserrichtung und Todesfall liegen im Schnitt rund sieben Jahre. Die Wirkung einer heute aufgebauten Beziehung zeigt sich also erst lange nach dem Moment, in dem die Fundraiser:in überhaupt aktiv war – oft in einer Phase, in der andere Menschen oder andere Teams im Fokus stehen. Die Leistung liegt in der Vergangenheit, das Ergebnis in der Zukunft – und die Anerkennung häufig dazwischen verloren.

Während Projektarbeit, Veranstaltungen oder Öffentlichkeitskampagnen sichtbare Resultate erzeugen, bleibt Fundraising im Hintergrund. Die Wirkung zeigt sich in Haushaltszahlen, Jahresabschlüssen oder langfristigen Entwicklungen – Ergebnissen, die selten als persönliche Leistung, sondern als institutionelle Bewegung gelesen werden. Auch Dank und Anerkennung richten sich meist an Projekte, nicht an die Menschen, die ihre Finanzierung ermöglichen.

Hinzu kommt, dass Nichterfolge im Fundraising oft individualisiert werden („da kam nichts rein“), während Erfolge kollektiv verbucht werden („wir haben gut geworben“). Das verstärkt die Unsichtbarkeit: Was gut läuft, verschwindet; was schlecht läuft, bleibt.

Die Unsichtbarkeit der Wirkung überträgt sich auf die Unsichtbarkeit von Karrierechancen.

Die Konsequenz ist klar: Ein Bereich, dessen Wirkung diffuse Spuren hinterlässt, entwickelt nur schwer Status im System. Und Status ist eine zentrale Voraussetzung für Aufstieg.

Jobwechsel als Karrieremotor

Ein weiteres charakteristisches Muster im Fundraising ist die Art, wie berufliche Entwicklung stattfindet. Während in anderen Professionen interne Aufstiegswege existieren, fehlt im Fundraising häufig genau diese Struktur. Das Ergebnis ist ein Karriereverlauf, der sich seltener intern, dafür häufiger extern vollzieht.

In vielen Organisationen zeigt sich das gleiche Bild: Wer bleibt, bleibt auf seiner Position. Wer aufsteigen will, muss wechseln. Nicht weil die eigene Organisation Leistungen nicht anerkennt, sondern weil es keine klar definierten Stufen gibt. Fundraising ist in vielen Häusern ein Einzelarbeitsplatz oder ein kleines Team – ohne Hierarchien, ohne vertikale Bewegung, ohne systematische Entwicklungsperspektive. Karriere entsteht weniger durch die Organisation als durch den Markt.

Der Jobwechsel übernimmt dadurch eine Funktion, die eigentlich in den Organisationen selbst verankert sein müsste: Er macht Kompetenzen sichtbar, ermöglicht größere Verantwortungsbereiche, schafft Gehaltssprünge und öffnet den Zugang zu strategischeren Rollen. Erst durch den Wechsel werden Fähigkeiten anerkannt, die intern oft selbstverständlich geworden sind.

Diese Dynamik ist vielen Fundraiser:innen vertraut: Entwicklung entsteht oft nicht im Inneren einer Organisation, sondern im Wechsel zwischen Organisationen. Nicht, weil Loyalität fehlt, sondern weil Strukturen fehlen.

Für viele Fundraiser:innen bedeutet das: berufliche Entwicklung entsteht durch Bewegung, nicht durch Verbleib. Es ist die Folge einer Profession, die organisatorisch kaum Karrierepfade ausgebildet hat.

Selbstwirksamkeit als Überdeckung

Viele Fundraiser:innen erleben eine hohe persönliche Wirksamkeit. Kaum ein anderer Beruf im Nonprofit-Sektor bietet so unmittelbare Rückmeldungen: eine dankbare Nachricht einer Spenderin, ein unerwartetes Engagement, eine Beziehung, die sich über Jahre vertieft. Fundraising ist ein Feld, in dem Menschen spüren können, dass ihre Arbeit etwas auslöst.

Doch genau diese Selbstwirksamkeit kann die strukturellen Grenzen des Berufs verdecken. Die emotionale Nähe zur Wirkung ersetzt oft die fehlende Nähe zur Organisation. Die persönliche Resonanz überlagert die mangelnde institutionelle Anerkennung. Man erlebt starke Momente, aber man bewegt sich in einem System, das diese Momente kaum in berufliche Entwicklung übersetzt.

Ich habe an anderer Stelle einmal darüber geschrieben, wie zentral Selbstwirksamkeit im Fundraising ist. Hier zeigt sich die andere Seite: Sie trägt – aber sie trägt nicht notwendigerweise nach oben.

Selbstwirksamkeit wird so zu einer Art professionellen Puffer. Sie stabilisiert, sie motiviert, sie stiftet Sinn. Aber sie nimmt dem System gleichzeitig den Druck, strukturelle Karrierewege zu schaffen. Wo Menschen ihre Wirkung selbst erleben, wird selten gefragt, ob diese Wirkung auch institutionell anerkannt und weitergeführt wird.

Für Fundraiser:innen bedeutet das: Es gibt die individuelle Wirkung – und die strukturelle Leerstelle. Beide existieren gleichzeitig.

Was das System bräuchte

Wenn Fundraising berufliche Entwicklung ermöglichen soll, braucht es mehr als individuelle Leistung und persönliche Motivation. Es braucht Strukturen. Klare Rollen. Definierte Verantwortungsbereiche. Und eine Vorstellung davon, wie Professionalität im Fundraising aussieht.

Erstens: eine klare Verortung im Organigramm.

Fundraising muss als eigener Bereich geführt werden – mit Budget, Mandat und strategischer Einbindung.

Zweitens: ein Kompetenzmodell.

Ohne definierte Kompetenzprofile bleibt Entwicklung zufällig.

Drittens: Karrierewege, die den Beruf ernst nehmen.

Eine logische Abfolge – vom Einstieg über Spezialisierungen bis hin zu Leitungsrollen.

Dass Fundraising bislang kein anerkanntes Berufsbild mit verbindlichem Ausbildungsweg ist, wird selbst auf Verbandsebene seit Jahren als strukturelle Lücke benannt. Die Profession ist etabliert – aber sie ist nicht systemisch verankert.

Viertens: Strategic Development als Führungsfunktion.

Fundraising muss Teil der Zukunftsfrage einer Organisation werden.

Fünftens: eine Kultur, die Beziehungspflege als Führungsaufgabe begreift.

Diese Elemente sind keine Kür, sondern Grundlage dafür, dass ein Beruf, der für Organisationen unverzichtbar ist, auch als Profession ernst genommen wird.

Schluss

Vielleicht ist der Karriereblindspot im Fundraising kein individuelles Defizit, sondern das strukturelle Versäumnis eines Systems, das Wirkung erwartet, aber die Profession dahinter noch immer nicht konsequent mitdenkt. Ein System, das Beziehungen pflegt, sollte auch die Menschen entwickeln, die diese Beziehungen tragen. Karriere entsteht aus individuellem Willen – aber sie braucht Strukturen, die diesen Willen aufnehmen und ermöglichen.

Der Schluss nach dem Schluss

Während ich diesen Text geschrieben habe, saß mir ständig ein kleiner Teufel („Engel links, Teufel rechts – lechz!“) auf der Schulter.

Einer dieser Typen, die ungefragt den Scheibenwischer machen, innerlich hörbar mit den Augen rollen und bei jedem Absatz so seufzen, als würde ich ihm die Zeit stehlen.

Also hab´ ich ihn irgendwann gefragt:

„Sag mal… was genau ist eigentlich dein Problem mit meinen Thesen? Es ist doch so?“

Er hat kurz geschmunzelt, sich den Staub von seinem Mini-Sakko geklopft – und dann kam seine erstaunlich klare, erstaunlich uncharmante Antwort.

Vielleicht liegt das Problem nicht nur im System.

Vielleicht liegt ein Teil davon auch bei uns.

Vielleicht haben wir kein starkes Berufsbild, weil wir uns nie eines gebaut haben.

Vielleicht sitzen wir nicht an strategischen Tischen, weil wir zu selten strategisch arbeiten.

Vielleicht gibt es keine Karrierepfade, weil wir selbst kaum Führungsansprüche formulieren.

Vielleicht ist Fundraising unsichtbar, weil wir uns angewöhnt haben, Wirkung schön zu erzählen statt klar zu messen.

Vielleicht sind wir nicht Beifang – sondern zu leise, um gehört zu werden.

Und dann sagt er noch etwas, das sitzen bleibt:

„Fundraising +1“ – oder „Fundraising -1“?

Sind wir wirklich Beifang – oder erzählen wir uns das gerade sehr gemütlich selbst?“

Die Grundthese dieses Essays lautet:

Fundraiser:innen seien strukturell unterbewertet, weil das System sie nicht sieht.

Die Gegenthese lautet:

Vielleicht wird Fundraising deshalb nicht als Profession wahrgenommen, weil Fundraiser:innen selbst kaum dafür kämpfen, eine Profession zu sein.

Keine starke Lobby.

Keine flächendeckenden Standards.

Keine harten Qualifikationsmodelle.

Viel Herz – aber wenig institutionelle Macht.

Andere Berufsgruppen hätten aus diesem Zustand längst ein politisches Projekt gemacht.

Der kleine Teufel sagt:

„Ihr seid nicht Beifang – ihr seid still.“

Beides stimmt: Das System sieht Fundraising nicht.

Aber Fundraising macht es dem System auch leicht, es nicht zu sehen.